sach-quan-tri-chien-luoc

CHIẾN LƯỢC VÀ NHỮNG THỨ RỐI RẮM KHÓ HIỂU

Chiến lược có vai trò gì trong việc quản trị điều hành một công ty – nó giúp việc điều hành trở nên đơn giản hơn hay phức tạp hơn ? Rõ ràng hơn hay mơ hồ đi ? Có thể nói, xây dựng chiến lược đã trở thành một trong những mảng lý thuyết và điều hành phát triển nhanh nhất trong vòng 50 năm qua.

Thời nay, mốt thời thượng là cái gì cũng phải chiến lược. Không có ai dám mở miệng ra bảo rằng một dự án nào ra đời mà nó chẳng có chiến lược. Các cấp quản trị thì luôn tự hào kiêu hãnh mình là những người có tư duy chiến lược, có khả năng nhìn xa trông rộng. Ðiều này đúng trên lý thuyết, nó là một “tố chất” không thể thiếu của một nhà quản trị giỏi, ngoài khả năng làm việc theo nhóm và kỹ năng giao tiếp vượt trội. Nhưng đối với nhiều công ty, khả năng tư duy chiến lược không còn là một công cụ hữu ích nữa.

Vào đầu năm 2000, tạp chí Fortune đã bình luận :“Ở rất nhiều công ty, việc xây dựng chiến lược đã trở nên nặng nề, hình thức, quan liêu và không phù hợp với thực tế.”

Trong văn phòng của các giám đốc điều hành trên khắp nước Mỹ cũng như ở Việt Nam ta, vô số các kế hoạch 5 năm được đóng tập chỉn chu “sơn son, thếp vàng” đang nằm bám bụi thời gian, dù chúng được cập nhật thường niên.

Những dự đoán cụ thể nhưng thiếu tính khả thi về chi phí, quy trình, thị phần,… trong các kế hoạch này đã bị quên lãng từ lâu”.

Chiến lược tuy vô cùng quý giá với tập đoàn Thắng Lợi (xem lại NHỮNG ẢO TƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ TRUYỀN THỐNG VÀ SAI LẦM TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ), nhưng nó cũng đồng thời là cái cớ để tổ chức một cuộc họp quản trị cấp cao ở một địa điểm bên ngoài công ty, là cái cớ để những nhà quản trị cấp cao kiếm chác, tư lợi và là dịp để giải trí, ăn chơi phè phỡn.

Sau đây chúng tôi đưa ra một tình huống giả định khác về cuộc họp của công ty Thắng Lợi bàn về xây dựng chiến lược. (Đây chỉ là tình huống giả định. Do đó, nếu trùng tên với ngoài đời thực là ngoài ý muốn của chúng tôi.)

Tình huống 2.1 : Một cuộc họp bàn xây dựng chiến lược kiểu mới thời thượng.

CEO Nguyễn Chiến Thắng của tập đoàn Thắng Lợi sải nhanh bước chân vào phòng họp lúc hơn 8 giờ sáng.

Không áo vest, không caravat nhưng ông vẫn ăn vận đúng mốt kiểu một nhà điều hành chiến lược : áo đánh golf hiệu Pine Valley; quần kaki, giày cỏ cổ tua không mang tất, áo khoác hiệu Hart Schaffner and Marx. Ðội ngũ quản trị của ông cùng với một vài chuyên viên tư vấn từ công ty Tư Vấn Toàn Cầu nổi tiếng đã yên vị từ lâu.

CEO Nguyễn Chiến Thắng cởi áo khoác, máng vào lưng ghế rồi ngồi xuống. Ông mở đầu cuộc họp, “Xin chào quý vị, thật vinh dự khi tất cả quý vị đã có mặt ở đây hôm nay. Trước tiên, xin quý vị vui lòng tắt tất cả Quả Mâm Xôi (ý nói loại điện thoại đình đám hàng đầu thế giới Blackberry), Quả Táo (Apple) hay điện thoại di động khác, tôi muốn chúng ta tập trung cao nhất trong suốt buổi làm việc hôm nay”.

“Hôm qua tôi ăn tối với Hội đồng quản trị và họ rất thích thú với các chiến lược chúng ta đã đề ra. Với tốc độ tăng trưởng nhanh chóng liên tục ở châu Á và tăng trưởng mạnh mẽ và bền vững ở Bắc Mỹ và châu Âu, ba năm tới sẽ là thời gian để Thắng Lợi vươn lên dẫn đầu trong tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận và bỏ xa các đối thủ lâu nay của mình là Toàn Thắng và Thành Công. Tôi đang kỳ vọng cổ phiếu của chúng ta từ 72.000 đồng hiện tại sẽ tăng giá lên 186.000 đồng vào cuối năm 2018. Hội đồng quản trị muốn chúng ta tập trung vào việc cải tiến và nhắm đến các thị trường mới nổi. Họ đặc biệt hứng thú với việc chúng ta có khả năng chiếm thị phần từ Toàn Thắng và Thành Công (xin lỗi vì tên các công ty này toàn là thắng với thành công nên độc giả dễ lầm lẫn khi đọc – người viết), khi ngày càng có nhiều khách hàng tin tưởng vào hướng tạo ra giá trị của chúng ta, và kinh tế thế giới hiện cũng đang vận hành theo hướng thuận lợi cho các sản phẩm giá trị cao của công ty Thắng Lợi.

“Những quan ngại duy nhất của họ là quy mô vốn đầu tư và thời điểm bắt đầu sinh lợi từ những sự đầu tư này của Thắng Lợi – hay cụ thể hơn, đó là khả năng xoay vòng vốn.

Trong hai ngày sắp tới, chúng ta cần phải xem xét lại mô hình tài chính hiện tại và biến tầm nhìn 5 năm thành những kế hoạch hành động cụ thể cho một năm tới – đó sẽ là bước khởi động cho việc lên kế hoạch thường niên.

Hãy nhớ rằng mục tiêu tăng trưởng 6% doanh thu và 11% lợi nhuận trong hai năm tới là chắc như đinh đóng cột, nằm trong tầm tay của chúng ta nếu chúng ta muốn đạt ngưỡng lợi nhuận bảo đảm lâu dài. Tôi chắc rằng tất cả quý vị đều đồng ý với tôi là không một ai trong chúng ta muốn để mất cơ hội quý báu đó !”

CEO Nguyễn Chiến Thắng quay sang hai chuyên gia tư vấn, “Tôi đã yêu cầu hai chuyên gia Sương Sáng Suốt và Trần Tư Tưởng ở bên công ty Tư Vấn Toàn Cầu tham dự cùng chúng ta trong hai ngày tới.

Như các bạn đã biết, họ đã hướng dẫn chúng ta trong buổi thảo luận chiến lược và đã đưa ra một vài phác thảo kế hoạch cho mục tiêu của công ty trong năm tài chính tới”.

Trở lại với nhóm, Nguyễn Chiến Thắng nói tiếp, “Nào chúng ta bắt đầu. Ðợt giải lao đầu tiên là vào lúc 3g chiều với spa thư giãn, 6g là tiệc cocktail và 7g là bữa tối. Ngày mai chúng ta bắt đầu sớm vào lúc 7g30 sáng để có thể xong trước 1g chiều cho trận golf đầu tiên”.

Buổi làm việc bắt đầu. Trong suốt mấy tiếng đồng hồ sau đó, các chuyên gia tư vấn Sương Sáng Suốt và Trần Tư Tưởng đã diễn giải ý nghĩa thâm sâu của các chiến lược cho ban điều hành công ty, đưa ra các gợi ý cho chiến lược năm kế tiếp, và cùng xem xét lại các kết quả nghiên cứu thị trường mà Tư Vấn Toàn Cầu đã tiến hành.

Không có gì lạ khi kết quả nghiên cứu đã chứng minh cho luận điểm mạnh mẽ về việc đưa ra các sản phẩm mới, đặc biệt dành riêng cho các thị trường mới nổi. Bài thuyết trình PowerPoint dài 110 trang giấy được trình bày rất chuyên nghiệp, được in màu và đóng thành tập, nằm ngay ngắn trên bàn trước mặt các thành viên trong ban điều hành, với tên của họ được in nổi trên bìa da cùng với logo của Tư Vấn Toàn Cầu. Vào cuối buổi thảo luận, Sương Sáng Suốt và Trần Tư Tưởng đề nghị chia ban điều hành thành hai nhóm để thảo luận hai bản kế hoạch tài chính mà họ đã soạn trước đó cho CEO Nguyễn Chiến Thắng.

Ðến giờ trưa, hai nhóm họp lại để cùng thảo luận xem bản kế hoạch nào là khả thi nhất cho công ty. Buổi tranh luận diễn ra vô cùng gay gắt. Trần Thông Thái (bộ phận marketing và phát triển sản phẩm) và Mai Mộng Mơ (bộ phận bán hàng) ủng hộ mạnh mẽ kế hoạch A. Mai Mộng Mơ tóm tắt quan điểm của họ như sau, “Kế hoạch A là kế hoạch duy nhất mà tôi thấy hợp lý. Nó mô tả chi tiết quá trình đẩy mạnh các nỗ lực marketing và bán hàng và liên quan mật thiết tới việc phát triển và tung ra sản phẩm mới. Với những đề nghị cắt giảm ở khâu điều hành và hậu cần, chúng ta có thể đạt đến mục tiêu lợi nhuận dài hạn mà không phải lo lắng về nguy cơ lỡ ngày tung sản phẩm. Nó cũng cho phép tôi có cơ hội tuyển dụng và đào tạo đội ngũ bán hàng giỏi nhất cho từng thị trường.

Như quý vị đã biết, khi đưa những sản phẩm mới vào một thị trường cũng mới, chúng ta bắt buộc phải có đủ thời gian để bảo đảm lực lượng bán hàng có thể đưa được hàng đến khách hàng tiềm năng. Tôi biết nếu chọn kế hoạch A thì đến năm thứ ba chúng ta mới đạt được đến tỷ lệ lợi nhuận tối đa, nhưng tỷ lệ rủi ro nói chung thấp hơn rất nhiều”.
Khi Mai Mộng Mơ vừa phát biểu xong, Hồ Hảo Hớn (ban kinh doanh) bắt đầu phản biện trên tinh thần ủng hộ kế hoạch B :“Tôi hiểu những lo ngại của Mai Mộng Mơ về việc đẩy quá nhanh các nỗ lực marketing và bán hàng, cũng như nguy cơ trễ hẹn ngày tung sản phẩm, nhưng nếu muốn chiếm lĩnh thị trường, chúng ta phải hành động thật nhanh. Tôi biết tập đoàn Thành Công đã khởi động quá trình sản xuất, và đội ngũ marketing lão luyện của họ đã vượt chúng ta trong việc thúc đẩy nhận biết nhãn hiệu với nhóm khách hàng tiềm năng. Theo tôi việc cắt giảm chi phí để đạt được mục tiêu là một hướng làm tiêu cực. Nếu thực sự tin tưởng những số liệu thị trường trong bản báo cáo của Tư Vấn Toàn Cầu, chúng ta phải tin rằng đây là một thị trường với tiềm năng khổng lồ.

Chúng ta phải tấn công vào đó – ngay bây giờ”.

Suốt thời gian còn lại trong ngày, hai nhóm tiếp tục tranh luận về những ưu thế của từng kế hoạch nhưng vẫn chưa nhất trí được.

Nguyễn Chiến Thắng ra ra vào vào phòng họp – ông là người duy nhất được quyền gọi điện thoại hoặc kiểm tra Blackberry của mình. Trong buổi chiều, ông còn tranh thủ trả lời một bài phỏng vấn ngắn với tạp chí Saigon Tiếp Thị và tỏ ra vô vùng hưng phấn khi miêu tả về kết quả kinh doanh ngoạn mục và triển vọng phát triển tươi sáng của công ty.

Ðến gần cuối buổi làm việc, các cuộc tranh cãi vẫn nảy lửa. Nhằm khép lại một ngày làm việc, Sương Sáng Suốt và Trần Tư Tưởng đưa ra đề nghị “cùng xem xét” một kế hoạch thứ ba – một kế hoạch cân bằng giữa ý đồ nắm bắt thật nhanh cơ hội chiếm lĩnh thị trường mới và các nguy cơ tiềm ẩn khi hành động quá nhanh.

Mọi người tán thành ngay tắp lự và vui vẻ kéo nhau đi spa.

Khi mọi người lục tục đi ra, CEO Nguyễn Chiến Thắng kéo Sương Sáng Suốt và Trần Tư Tưởng ra một góc và hỏi, “OK, vậy là hai anh sẽ giới thiệu kế hoạch C vào sáng mai.

Ðó là bản kế hoạch mà chúng ta soạn đêm qua sau bữa tối với Hội đồng quản trị đúng không ?” Trần Tư Tưởng trả lời :“Ðúng vậy. Bản kế hoạch này sẽ làm vừa lòng tất cả mọi người”.

Sáng hôm sau, buổi làm việc bắt đầu lúc khoảng 8g sáng, hơi trễ so với dự định vì sau bữa tối là màn nhâm nhi rượu và xì gà kéo dài đến tận nửa đêm.

Ngay sau khi mọi người đã nạp đủ caffeine, Sương Sáng Suốt và Trần Tư Tưởng bắt đầu trình bày kế hoạch C. Các thành viên của ban điều hành bắt đầu gật gù theo từng chi tiết được diễn giải. Ðầu tiên họ có một vài tranh luận chung nho nhỏ về tinh thần kế hoạch, sau đó chuyển sang những câu hỏi về các chi tiết, ví dụ như câu hỏi của Trần Thông Thái, “Các anh có nghĩ việc chuyển ngân sách marketing sang quý II và quý III phản ánh đúng nhất ý định tăng tốc quảng cáo không ?”

Nguyễn Chiến Thắng ngồi dựa lưng vào ghế, mỉm cười mãn nguyện. Ðến 11g, mọi người đã đạt được sự nhất trí với kế hoạch C. Thái Tượng Tượng phát biểu trên cương vị CFO, “Kế hoạch này tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển ngân sách, đồng thời cung cấp một số lượng rất nhiều chi tiết cho việc lập kế hoạch chiến lược”.

Nguyễn Chiến Thắng trình bày xong sơ lược các bước cần làm tiếp theo thì cũng đến giờ bắt đầu ván golf đầu tiên, và theo kế hoạch thì sau khi chơi golf mọi người sẽ ra thẳng sân bay và bay về tổng hành dinh trên máy bay riêng của công ty. Tất cả đều đồng ý rằng công việc vài ngày qua diễn ra rất hiệu quả và thời gian còn lại rất có lợi cho việc thắt chặt tình đồng nghiệp và tinh thần đồng đội.

Trên đường rời khỏi phòng họp, Trần Tư Tưởng, chuyên gia của Tư Vấn Toàn Cầu, đưa cho Thái Tưởng Tượng một phong bì; bên trong là hóa đơn mới nhất từ Tư Vấn Toàn Cầu cho dịch vụ tư vấn định kỳ hằng tháng, trị giá 275.000 đôla Mỹ và các chi phí công tác kèm theo.

Tình huống vừa nêu dù là giả định nhưng nó gần với cuộc đời thực như hình với bóng. Hầu như công ty nào, không ít thì nhiều cũng có dáng dấp, hình ảnh hay ứng xử với mô tả từ tình huống ở trên.

***

Thực tế : Đúng, đúng là chúng ta cực kỳ chiến lược.

Toàn bộ chủ đề chiến lược đã trở nên quá lý thuyết và rối rắm. Ngày nay, có vẻ như cái gì cũng phải chiến lược mới có mới tầm nhìn xa trông rộng; nếu không thì chẳng còn quan trọng nữa.

Ngay cả một bậc thầy về chiến lược, Michael Porter của trường Kinh doanh Harvard; cũng phải lên tiếng than thở thú nhận, “Chiến lược là một từ bị lạm dụng theo quá nhiều cách khác nhau với quá nhiều ý nghĩa đến nỗi nó có thể trở nên vô dụng và vô nghĩa”. Ông hoàn toàn đúng.

Một tình thế đáng suy nghĩ

Có một bài luận văn học thuật được bắt đầu như thế này, “Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu liệu chiến lược dựa trên sự ghi nhớ sự kiện, tức là một quy trình phủ nhận sự xảy ra của các sự kiện mới mẻ, có thể đạt được thông qua huấn luyện hay không”. Các bạn có hiểu nổi câu nói bí hiểm này không ?

Chúng ta đang bị bủa vây bởi ti tỉ các kiểu chiến lược : kế hoạch chiến lược, suy nghĩ chiến lược, suy luận chiến lược, điều hành chiến lược, thông tin chiến lược, marketing chiến lược, xây dựng nhãn hiệu chiến lược, định vị chiến lược và cả… oanh tạc cơ chiến lược (để mang bom hạt nhân chăng ?). Hễ cứ có thêm từ chiến lược đi kèm thì mọi thứ đều được nâng tầm và nâng tầm cả những người có liên quan. Chỉ cần nói, “Ồ, tôi đang thực hiện một dự án chiến lược”, bạn sẽ trở thành một nhân vật cực kỳ quan trọng, trở thành người có khả năng thực hiện những việc lớn lao dời non lấp bể. Nhưng chính xác chiến lược là gì ? Thật tiếc, hình như không ai biết cả. Có vẻ là hầu như ai cũng có thể định nghĩa chiến lược theo ý họ, và đó chính là nguồn cơn của tất cả những thứ rối rắm khó hiểu này.

Dưới đây là một vài định nghĩa về chiến lược, một số thì khá mơ hồ, còn lại thì nghe rất ngu ngốc (do nhiễm nặng thói lý thuyết suông).

  • Chiến lược là cầu nối giữa chính sách và chiến thuật.

  • Chiến lược là phương thức áp dụng chính sách.

  • Chiến lược là nghệ thuật ứng dụng và phân phối nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu chính sách.

  • Chiến lược trả lời câu hỏi : công ty chúng ta nên làm gì ?

  • Chiến lược là một kế hoạch, một “phương pháp”, một phương tiện để đi từ một điểm này đến một điểm kia.

  • Chiến lược là mô hình hành động theo thời gian.

  • Chiến lược là định vị; chiến lược là triển vọng.

  • Chiến lược xuất hiện khi các dự định bị va chạm với thực tế đang thay đổi.

Nói chung, cuối cùng chả có gì rõ ràng về trò chơi chiến lược cả. Thế nhưng, việc soạn thảo chiến lược sẽ là một việc quan trọng và có giá trị nếu nó tuân theo các nguyên tắc như – chiến lược không phải là kế hoạch dài hạn 5 năm hay các câu phát biểu mập mờ mang tính cảm hứng cao nhưng tính thực tế thấp, hoặc là một cái cớ cho các thành viên lãnh đạo đóng dấu ấn cá nhân lên công ty. Chiến lược đưa ra định hướng và các điểm cần tập trung hành động cho công ty và tạo nền tảng cho việc lên kế hoạch tài chính và chiến thuật. Cách thức mô tả chiến lược của Michael Porter theo dạng trả lời được hai câu hỏi khá xác đáng :

Chúng ta đang chuẩn bị tham gia vào thị trường nào ? Làm thế nào để cạnh tranh được trong những thị trường như thế ?

Ví dụ, cả McDonald’s và Morton’s đều tham gia vào thị trường dịch vụ thức ăn – một dạng thị trường khá rộng mở – nhưng mỗi công ty nói trên đều có những chiến lược dự tranh rất khác nhau – và là nền tảng cho việc xây dựng các mô hình kinh doanh của họ.

Việc đơn giản hóa chiến lược giúp cho những câu hỏi căn bản liên quan đến ý tưởng, cơ hội hoặc các sự kiện có thể tác động đến công ty trở nên đơn giản hơn rất nhiều – ví dụ như : Liệu nó có giúp chúng ta đạt được mục tiêu đề ra, và liệu nó có tương thích với định vị công ty hay không ? Ở công ty bán lẻ Target, câu hỏi thường xuyên là “Quyết định này sẽ giúp củng cố nhãn hiệu theo cách nào ?”

Cho dù truyền thông đại chúng có tâng bốc chiến lược đến đâu đi chăng nữa thì thực sự có rất ít các công ty hoặc các cấp điều hành thực sự mang tính chiến lược. Vào những lúc cấp bách, khi áp lực phải đạt doanh số hoặc đạt chỉ tiêu quý dâng cao, các đề xuất chiến lược thi nhau văng ra ngoài và bất kỳ điều gì không trực tiếp giúp đạt được những mục tiêu tầm ngắn này đều bị gạt sang một bên.

Ngay trong năm 2018 này, hàng tỉ đôla vẫn chi cho việc lên kế hoạch chiến lược nhưng thực tế phũ phàng vẫn chỉ là lãng phí ném tiền qua cửa sổ.

Bài học thất bại trong việc xây dựng quản trị chiến lược ở xứ cờ hoa

Công ty nào cũng bị mắc chứng “mèo khen mèo dài đuôi” khi nói đến chiến lược của mình. Trong báo cáo thường niên năm 2014, GM đã rất mạnh miệng, “Tại GM, chúng tôi đã đạt được những tiến triển vượt bậc trong năm qua. Ðiều này minh chứng cho việc chúng tôi đang có được những chiến lược đúng, và chúng đang phát huy tác dụng”.

Vào thời điểm đó, chiến lược phát triển lợi nhuận của General Motors dựa trên việc bán được càng nhiều xe SUV và xe tải càng tốt.

Khi giá dầu tăng vọt lên mức 4 đôla một galông vào giữa năm 2016 và doanh số năm giảm từ 16 triệu đôla xuống dưới 9 triệu đô, người ta trở nên nghi ngờ việc chú trọng doanh số ở các loại xe ngốn xăng. Ðến tháng 12 năm 2016, khi doanh số tụt hơn 20% trong vòng 12 tháng, CEO Richard Wagoner đã không còn lòng dạ nào để đi phi cơ riêng mà một mình một Chevy Malibu lái đến Washington DC để van nài một khoản cứu trợ từ chính phủ. Sau đó, ông bị sa thải và GM đứng trên bờ vực phá sản; minh chứng cho việc có được chiến lược “đúng đắn”.

Công ty môi giới mua nhà trả góp xây dựng chiến lược của mình dựa trên mục tiêu chiếm lĩnh thị trường mua nhà trả góp. Ngay cả khi thị trường nhà đất đã bắt đầu tụt dốc nhanh chóng, Countrywide vẫn phát biểu về chiến lược của công ty trong báo cáo thường niên năm 2016 phát hành vào tháng 5/2017 :“Yếu tố chính yếu trong việc phát triển kinh doanh qua từng thời kỳ của Countrywide là quyết tâm chiếm lĩnh thị trường tài chính bất động sản, một mảng kinh doanh quan trọng nhất của công ty”.

Cũng thời điểm đó, đồng sáng lập kiêm CEO của Countrywide, Angelo Mozillo, đã nói với các nhà đầu tư rằng Countrywide sẽ “ngày càng trở nên mạnh mẽ, cũng như những gì chúng tôi đã và đang làm”.

Tuy nhiên, sự sa lầy trong một phân khúc đặc biệt – những người vay mua nhà trả góp dưới chuẩn và có khả năng chi trả kém, cùng với sự sụp đổ của thị trường tín dụng đã khiến công ty bị bán tống bán tháo cho Bank of America chỉ một năm sau.

Cả GM và Countrywide đều đánh cược vào những chiến lược mà khi đụng phải những thay đổi của thị trường lập tức thể hiện sự yếu kém và đổ vỡ.

Với Sears, nhà bán lẻ trong suốt nửa thế kỷ được xem là Wal-Mart của nước Mỹ trước khi Wal-Mart thực ra đời, thập niên 1980 họ đã đề ra chiến lược mở rộng kinh doanh bằng cách tấn công vào thị trường dịch vụ tài chính. Bên cạnh mảng kinh doanh bảo hiểm hiện tại của mình là Allstate, công ty đã thêm vào môi giới chứng khoán (Dean Witter), môi giới nhà đất (Coldwell Banker) và thẻ tín dụng (Discover). Theo một nghĩa nào đó, việc đa dạng hóa kinh doanh này khá thành công. Tuy nhiên, tiềm năng cộng hưởng của các dịch vụ tài chính này với mảng kinh doanh bán lẻ chủ chốt của công ty không được mạnh mẽ lắm. Hiếm ai mua vài trăm đôla cổ phiếu của GE hay mua bảo hiểm cho xe hơi hay tìm mua nhà mới trong khi đang đi mua sắm máy dọn lá khô cả.

Năm 2013, công ty bắt đầu rút ra khỏi tất cả các kinh doanh dịch vụ tài chính. Nhưng đã quá muộn; trong lúc đang bận rộn với dịch vụ tài chính, Sears đã bị Wal-Mart đánh bật ra khỏi vị trí nhà bán lẻ số một ở Mỹ và sau đó là trên thế giới. Năm 2015, Sears sáp nhập với một ngôi sao hết thời khác là Kmart, và đến năm 2018, công ty mới này được xếp hạng thứ 8 các nhà bán lẻ lớn nhất nước Mỹ, với doanh thu 50 tỉ đôla, tương đương 13% tổng doanh thu của Wal-Mart, và ít hơn doanh số đạt được từ các dịch vụ tài chính của chính Sears 16 năm về trước.

Chiến lược có nhiều điểm khá giống với các công cụ tài chính hết sức rối rắm. Bạn không hiểu chiến lược thì không thể thực hiện, cũng như bạn không nên đầu tư vào thị trường tài chính nếu bạn không hiểu nó. chìa khóa chính là sự đơn giản. Tôi thích cách General Electric mô tả chiến lược tăng trưởng trong báo cáo thường niên năm 2013 :“Chiến lược tăng trưởng tốt nhất là những chiến lược có thể đưa công ty đến những nơi mà ít ai có thể theo được”. Tôi hiểu câu nói đó, và nó là phép thử mà tôi có thể áp dụng cho bất kỳ chiến lược nào. Chỉ cần đặt câu hỏi : chiến lược này có giúp tạo được khoảng cách giữa chúng ta và các đối thủ khác không ?

Một cựu nhân viên của GE đã đưa ra những lời khuyên về chiến lược mà theo tôi là một trong số những lời khuyên tốt nhất. Larry Bossidy là cánh tay phải của Jack Welch ở GE rất nhiều năm trước khi trở thành chủ tịch kiêm CEO của AlliedSignal và sau đó là Honeywell. Trong cuốn Execution (Crown Business, 2012) viết cùng với Ram Charan và Charles Burck, Bossidy đã mô tả chiến lược :“Ðó là một bản đồ chỉ đường ở dạng phác thảo, còn rất nhiều chỗ để chúng ta tùy ý kiến tạo”.

Câu nói đơn giản, đọc xong hiểu ngay. Bạn có một đích đến trong đầu, và bạn tìm ra một con đường khá gập ghềnh để đi đến đó; nhưng chưa chắc bạn đã nghĩ ra được cần phải dừng chân bao nhiêu lần để đi toilet, hoặc đủ tỉnh táo để nhận ra đó có thể không phải là con đường duy nhất để đi đến đích. Bạn có thể thử rẽ vào một vài con đường khác nếu cần thiết, và thậm chí thay đổi đích đến cuối cùng dựa trên những sự kiện xảy ra trên đường đi.

Theo lối tư duy đó, tôi muốn thảo luận thêm về một khía cạnh khác của vấn đề – tốc độ.

Bạn muốn đến đích với tốc độ nhanh như thế nào ? Những chiến lược mô tả rõ ràng định hướng, đích đến và tốc độ sẽ tạo một nền tảng vững chắc cho việc lên kế hoạch.

Ví dụ, mệnh lệnh “Hãy đi về hướng Tây !” cung cấp thông tin về định hướng, nhưng lại quá ít thông tin để lên kế hoạch. Ví dụ, tôi đang ở New York và nếu đi về hướng Tây thì tôi nên đi Pittsburgh hay tôi nên đi một mạch đến San Francisco luôn ?

Nếu đích đến được chọn là San Francisco, chúng ta đã có nhiều thông tin hơn để lên kế hoạch – nhưng vẫn còn khá nhiều lựa chọn – đi bộ, chạy Harley Davidson, chạy xe Corvette, hay bay đến đó bằng Learjet. Nếu bổ sung thêm tốc độ :“Theo hướng Tây đi thẳng đến San Francisco và hãy cố gắng đến được đó trong vòng 24 giờ”, mọi việc lại dễ dàng hơn một chút nữa. Bạn có thể loại đi bộ, chạy xe máy, lái xe hơi hay đi tàu hỏa vì không có phương tiện nào trong số này có thể giúp bạn đến San Francisco trong thời hạn được giao. Ðây là điểm mấu chốt của một chiến lược tốt – đơn giản hóa vấn đề bằng cách loại bỏ bớt các lựa chọn. Thông thường, phần quý giá nhất của chiến lược là phần được đánh dấu bằng cụm từ :“Những điều chúng ta sẽ không thực hiện”. Buồn thay nó luôn là phần bị thiếu trong các hồ sơ chiến lược lắm chương nhiều chữ.

Sai lầm chết người

Đầu thập niên 2000, Green Tree Financial nổi lên là công ty dẫn đầu trong dịch vụ cho vay mua nhà ở di động hoặc nhà lắp ghép, một mảng kinh doanh ăn nên làm ra vào thời điểm đó.

Green Tree hỗ trợ tài chính cho gần 40% tổng số nhà di động bán ra. Lợi nhuận của họ tăng 600% từ năm 2001 đến năm 2007, và CEO của Green Tree bỏ túi hơn 100 triệu đôla chỉ trong năm 2006. Năm 2008, Conseco mua lại Green Tree với giá 7,6 tỉ đôla; tháng 12 năm 2016, Conseco đệ đơn xin phá sản, với lý do lỗ đậm trên các “bất động sản” có được từ vụ mua lại Green Tree. Vậy đâu là lý do cho sự phát triển lẫn sụp đổ với tốc độ chóng mặt như vậy ?

Green Tree đã mắc một sai lầm chết người trong hoạch định chiến lược và gieo mầm cho sự hủy diệt của chính mình. Cải tiến chính yếu trong dịch vụ của Green Tree là kéo dài thời hạn cho vay lên đến 30 năm thay vì 15 năm theo tiêu chuẩn truyền thống của thị trường cho vay. Cải tiến này giúp giảm định mức nợ phải trả hàng tháng, và với hỗ trợ tài chính lên đến 95% giá trị căn nhà, đã giúp cho rất nhiều người có khả năng chi trả thấp có thể có được nhà (các bạn thấy có giống với tình hình năm 2018 không ?). Nghe qua thì tuyệt vời, ngoại trừ 5 vấn đề nho nhỏ :

1. Ðây là hình thức cho vay thế chấp bằng chính căn nhà mua, nhưng khốn nỗi, nhà lắp ghép không tăng giá theo thời gian giống như nhà cố định (ít nhất là cho đến trước cuộc khủng hoảng bất động sản năm 2016).

Giống như xe hơi, nhà lắp ghép tồi tàn theo thời gian, và với thời hạn cho vay 30 năm với mức hoàn trả vốn và lời theo định kỳ khá thấp vào những năm đầu tiên, chẳng bao lâu sau, giá trị căn nhà đã thấp hơn giá trị khoản vay.

2. Nhà lắp ghép có tuổi thọ khoảng 15 năm, nhưng thời hạn trả hết nợ lên đến 30 năm.

3. Chế độ thưởng khuyến khích cho đội ngũ bán hàng chủ yếu dựa vào tổng giá trị của các khoản vay được ký. Nên không có gì ngạc nhiên khi các nhân viên kinh doanh chả mấy quan tâm đến khả năng chi trả của người vay.

4. Sau khi thực hiện chứng khoán hóa các khoản cho vay để bán cho các nhà đầu tư, Green Tree bỏ túi khoản chênh lệch giữa lãi suất người vay phải trả và lãi suất Green Tree phải trả cho các nhà đầu tư. Tuy nhiên, khi những khách hàng có khả năng chi trả kém bắt đầu vỡ nợ ngày càng nhiều, hay khi mức tái tài trợ ngày càng gia tăng trong lúc lãi suất rớt, Green Tree lỗ nặng.

5. Green Tree áp dụng một phương thức kế toán được gọi là “lời nhờ doanh số”, ghi nhận lợi nhuận từ các khoản cho vay đã được chứng khoán hóa và bán được dựa trên dự báo nội bộ về tiền hoàn trả của người vay. Khi lãi suất giảm, có rất nhiều khoản vay được trả sớm hơn hạn định, và lợi nhuận dự báo không bao giờ biến thành tiền thật.

Theo thời gian, có rất nhiều người đi vay bắt đầu hiểu ra điểm 1 và 2 và bỏ luôn khoản nợ, bỏ luôn nhà, hoặc đệ đơn xin phá sản, khi mà các khoản chi trả (cả vốn lẫn lãi) ngày càng trở thành gánh nặng. Conseco đã phải chi tiền túi hơn 3 tỉ đôla để cứu các hợp đồng ký từ thời Green Tree. Ðiều đáng nói là các rắc rối của Green Tree đã khá rõ ràng vào thời điểm được Conseco mua lại – 3 tháng trước đó, Green Tree cũng đã phải chi gần 400 triệu đôla để cứu các hợp đồng. Lúc đó, BusinessWeek đã bình luận, “các nhà phân tích cho rằng Green Tree sẽ không rơi vào khủng hoảng lâu dài”.

Ði trước lịch sử 10 năm, vụ Green Tree đóng vai trò cảnh báo nhưng chả được mấy ai chú ý về một cuộc khủng hoảng cho vay thế chấp dưới chuẩn – khi các công ty nới lỏng tiêu chuẩn cho vay, bớt các yêu cầu về khoản tiền trả trước, và tin tưởng rằng giá trị căn nhà không ngừng gia tăng theo thời gian sẽ giúp họ không suy suyễn nếu chẳng may khách hàng mất khả năng chi trả. Khi giá nhà bắt đầu chững lại và đi xuống, Wall Street, lúc đó đang sở hữu một lượng lớn các hợp đồng cho vay thế chấp bởi giá trị các căn nhà, chứng kiến sự tụt dốc nghiêm trọng khi hàng loạt người vay mất khả năng chi trả. Tất cả những điều này, cùng với giá trị các căn nhà giờ đây thấp hơn cả khoản nợ phải trả, đã dẫn đến cuộc khủng hoảng kinh tế nghiêm trọng cuối 2017. Như Michael Lewis, tác giả cuốn Liars Poker (Penguin), đã viết :“Nếu bạn muốn biết các công ty ở Wall Street đáng giá bao nhiêu thì hãy nhìn cho kỹ mớ tài sản nhếch nhác được họ mua với những khoản tiền khổng lồ, và hãy thử tưởng tượng khi phải bán tống bán tháo thì họ thu lại được bao nhiêu ?”

Những bài học xây dựng chiến lược thành công của các công ty Việt Nam

Bài học thành công của Viettel : Xuất phát điểm từ vị trí thứ tư trên thị trường viễn thông (sau VinaPhone, MobiFone, Sfone) nhưng Viettel đã vươn lên thứ nhất, chiếm tới hơn 45% thị phần.

Thời gian trước, khoảng năm 2005-2006, Viettel đã có một quyết định kinh doanh khá táo bạo, khác hẳn với cách tư duy phổ biến của các công ty ngành viễn thông : quyết định bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn.

Khi đó, chi phí để lắp đặt các trạm tại nông thôn rất tốn kém, đầu tư khó khăn mà chưa biết liệu có thuê bao nào không. Tuy nhiên, Viettel đã làm, và đã chứng minh được sự đúng đắn của mình khi lựa chọn chiến lược này, bởi thứ nhất, nhờ đó mà điện thoại di động từ thứ xa xỉ đã trở thành thứ bình dân – ở Việt Nam, giới bình dân có tới 70% và chủ yếu ở nông thôn. Thứ hai, ở thành phố người dùng không phân biệt được sự khác biệt giữa các nhà mạng – ví dụ MobiFone đã có kinh nghiệm hơn 10 năm hoạt động tại thành phố, sẽ rất khó để Viettel có thể cạnh tranh được ở các địa bàn này. Nhưng về nông thôn, câu chuyện sẽ hoàn toàn khác hẳn : ở nông thôn không có sóng MobiFone, Viettel lại có – người dân sẽ cảm nhận rằng Viettel ở đây còn có sóng thì chắc hẳn ở thành phố còn tốt hơn. Và từ đó, thành công nối tiếp thành công đến với Viettel.

Viettel-quyet-dinh-bo-thanh-pho-ve-dau-tu-o-nong-thon

Viettel quyết định bỏ thành phố, về đầu tư tại nông thôn.

Sau khi Viettel đã thành công tại nông thôn, các nhà mạng khác mới tìm đến thị trường này. Vậy là họ đã chậm hơn Viettel từ một năm rưỡi đến hai năm. Và lúc đó, Viettel lại thay đổi chiến thuật, thay vì đầu tư ở nông thôn, họ quay lại thành phố để kinh doanh, nhờ đó tương quan lực lượng giữa các nhà mạng hoàn toàn thay đổi. Tất nhiên, bên cạnh việc xác định lĩnh vực, địa bàn kinh doanh đúng đắn ban đầu; thành công của Viettel còn phải dựa trên các nguồn lực hiện hữu và cách thức kinh doanh riêng biệt của mình (chiến lược marketing, xây dựng nhãn hiệu, quảng cáo…).

Bài học của TH True Milk : Thành công trong sáng tạo khi đưa ra chiến lược kinh doanh với cách thức kinh doanh và định vị nhãn hiệu sáng tạo.

Có mặt trên thị trường từ cuối tháng 12/2010, khi đó Vinamilk đang là kẻ thống trị thị trường sữa. Kẻ đến sau TH True Milk đương nhiên để thu hút được sự quan tâm của người tiêu dùng, phải định ra cho mình một hình ảnh thích hợp. Trong cuộc chạy đua dành ngôi vị dẫn đầu, nhiều công ty rơi vào cái bẫy sản phẩm và cho rằng chỉ với một sản phẩm tốt hơn, ưu thế hơn, đến một lúc nào đó công ty sẽ có cơ hội để vươn lên. Tuy nhiên, một sản phẩm ra đời sau với tuyên bố “tôi tốt hơn, dịch vụ của tôi hoàn hảo hơn…” sẽ không có cơ hội sống sót trước những kẻ thống trị hùng mạnh đã đến trước. Một sản phẩm khác biệt với ý tưởng đắt giá mới là phương cách thích hợp trong tình huống này. Với một chương trình quảng bá kèm PR nhấn mạnh đến yếu tố “sữa sạch”, TH True Milk đã phần nào tạo được khác biệt hóa với những nhãn hiệu sữa khác trên thị trường Việt Nam và gắn tên tuổi của mình với ý niệm “sạch”.

TH True Milk đã xác định đúng rằng yếu tố “sạch” sẽ thu hút được người tiêu dùng Việt Nam khi vệ sinh an toàn thực phẩm đang trở thành mối quan ngại lớn nhất. Như vậy, TH True Milk đã ghi điểm khi định vị thành công hình ảnh trong tâm trí người tiêu dùng Việt Nam, đồng thời tạo ra sự khác biệt với kẻ thống trị Vinamilk.

Yeu-to-sua-sach-giup-THTrueMilk-gianh-duoc-thi-phan

Yếu tố sữa sạch được tận dụng mọi lúc, mọi nơi giúp TH True Milk giành được thị phần.

Một số gợi ý cho các công ty Việt

Kinh nghiệm đầu tiên rút ra cho các công ty Việt trong đổi mới chiến lược kinh doanh là không thể đơn thuần chỉ dựa vào học hỏi mà phải có sự sáng tạo. Một chiến lược kinh doanh – xác định lĩnh vực, địa bàn, cách thức kinh doanh dù có tốt đến đâu mà thiếu đi các nguồn lực tài chính, con người, không phù hợp về văn hóa thì cũng sẽ rất khó triển khai.

Đồng thời, chiến lược kinh doanh cũng liên quan tới tầm nhìn và mục đích của công ty – bởi chiến lược về bản chất là việc hoạch định hướng đi nhắm đến mục tiêu đã đặt ra.

Về tầm nhìn, mục tiêu mỗi công ty lại có sự khác biệt – có công ty coi mục tiêu trọng tâm là tăng doanh thu, giành thị phần trên thị trường; có công ty lại lựa chọn tăng lợi nhuận… bởi vậy chiến lược kinh doanh của mỗi công ty cũng sẽ khác biệt. Một công ty lựa chọn lợi nhuận cao là mục tiêu chiến lược sẽ tập trung vào phục vụ các nhóm khách hàng hay phân khúc thị trường đem lại lợi nhuận cao bằng các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc hiệu suất chi phí vượt trội. Ngược lại, nếu lựa chọn mục tiêu tăng trưởng thị phần, công ty phải đa dạng hóa dòng sản phẩm để thu hút các khách hàng ở nhiều phân khúc thị trường khác nhau. Tuy nhiên qua đây có thể thấy, đổi mới chiến lược kinh doanh phải theo định hướng, tầm nhìn, mục tiêu đặt ra; nhưng trong trường hợp cần thiết, có thể phải xem xét điều chỉnh lại tầm nhìn, mục tiêu cho phù hợp.

Bất kỳ sự thay đổi chiến lược kinh doanh nào cũng phải được xây dựng dựa trên việc xác định và hiểu biết đúng đắn về nhu cầu của khách hàng.

Cần lưu ý rằng, có thể công ty Việt phải đổi mới chiến lược kinh doanh để có hình thái tổ chức cũng như phương thức kinh doanh mới mẻ, thích ứng với thời đại mới; nhưng trong bối cảnh đầy biến động như hiện nay, cần chú ý đến năng lực cốt lõi và các giá trị nền tảng cơ bản bất biến của công ty.

Theo Scott M. Davit trong cuốn sách nổi tiếng “Bước chuyển đổi”, cần phải biết cân bằng những áp lực ngắn hạn để cho thấy kết quả ngay trong khi vẫn giữ liên kết với tầm nhìn dài hạn và đặc biệt cần duy trì sự tập trung không ngừng vào khách hàng. Bất kỳ sự thay đổi chiến lược kinh doanh nào cũng phải được xây dựng dựa trên việc xác định và hiểu biết đúng đắn về nhu cầu của khách hàng. Không phải ngẫu nhiên câu hỏi chiến lược đầu tiên trong 7 Câu hỏi chiến lược mà GS. Robert Simons – Trường kinh doanh Harvard đưa ra là “Ai là khách hàng chính của bạn ?” Rõ ràng, khi đã xác định đúng đối tượng khách hàng chính, bạn có thể tập trung các tài nguyên hiện có cần thiết để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và giảm thiểu lượng tài nguyên dành cho những đối tượng khác. Điều này sẽ mang lại thành công nhờ lợi thế cạnh tranh.

Cuối cùng, một vấn đề nữa cần phải xem xét – đó là những điều kiện để đổi mới chiến lược kinh doanh thành công. Theo nghiên cứu của Boz, Allen và Hamilton, những yếu tố quan trọng nhất để đảm bảo sự thành công của đổi mới chiến lược là : phải thích ứng với nhu cầu thị trường cũng như năng lực riêng của từng công ty, đồng thời có tính ưu việt về kỹ thuật, và sự cam kết, ủng hộ của ban lãnh đạo công ty.

Kết luận :

Chiến lược rối rắm khó hiểu và khó thực hành ứng dụng trong thực tế như vậy ta phải làm sao ? Tốt nhất là bạn hãy : 

  • Ðơn giản hóa chiến lược.

  • Những chiến lược hiệu quả đều nhằm mục đích làm rõ chứ không nhằm gây bối rối.

  • Miêu tả những việc không cần làm cũng như những việc cần làm.

  • Chiến lược cần linh hoạt – chiến thuật có thể được thay đổi tương ứng cho phù hợp với tình hình mà không lệch khỏi tinh thần của chiến lược ban đầu.

  • Nếu nhân viên, khách hàng hoặc cổ đông không hiểu được chiến lược bạn đưa ra thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả.

  • Chiến lược chỉ có ý nghĩa khi việc thực hiện chiến lược đạt hiệu quả.

  • Kế hoạch tài chính 5 năm không phải là chiến lược.