doi-moi-tu-duy-marketing-va-nhan-hieu-de-tang-truong

Đổi mới tư duy marketing và nhãn hiệu để tăng trưởng.

Để đổi mới tư duy marketingnhãn hiệu thành công và tăng trưởng, công ty phải xây dựng được văn hóa đổi mới sáng tạo, định kỳ bổ sung những “cái đầu mới”, những góc nhìn mới, những trải nghiệm mới, lắng nghe khách hàng, đặt ra các tiêu chuẩn thật cao về đổi mới.

OlYMPIC VIỆT NAM VÀ HLV PARK HANG SEO : TINH THẦN KHỞI NGHIỆP

Các thống kê về nhãn hiệu trên thế giới làm mọi người chúng ta phải giật mình trước một thực tế quá ư phũ phàng và nhận ra rằng công việc kinh doanh nan giải như thế nào : gần 80% các công ty hàng đầu của bảng xếp hạng 100 nhãn hiệu lớn nhất toàn cầu những năm 1960 đã biến mất khỏi thị trường hiện nay. Nguyên nhân chủ yếu nào đã gây ra thảm họa đó ? Câu trả lời là thiếu đổi mới.

Yahoo, từng là một công ty Internet khổng lồ, được định giá tới 125 tỷ USD vào năm 2000, nhưng nay đã là chuyện của quá khứ. Nhãn hiệu Nokia đình đám một thời giờ đã là “đồ cổ” trong mắt khách hàng.

Còn tại Việt Nam, nhãn hiệu mì gói Miliket 2 con tôm một thời làm mưa làm gió, giờ thì hiếm khi người tiêu dùng Việt Nam có thể nhìn thấy trên quầy kệ ở các cửa hàng truyền thống hay tại siêu thị. Nhiều công ty gây tiếng vang giai đoạn 2014 trở về trước như Massan Consumers cũng đang gặp khó về tăng trưởng, khi báo cáo tài chính của họ trong ba năm gần đây nhất đều cho thấy, doanh thu và lợi nhuận sụt giảm nghiêm trọng kéo theo sự mất lòng tin của nhà đầu tư vào giá cổ phiếu của công ty. Tất nhiên là giá trị của công ty và nhãn hiệu cũng giảm sút theo.

Hai từ nhiệm màu : tăng trưởng

Trong kinh doanh ai cũng biết, mục đích tối thượng của công ty đó là gia tăng sự thịnh vượng của những người chủ sở hữu (có thể là người góp vốn thành lập hoặc là cổ đông của những công ty đại chúng). Việc gia tăng sự thịnh vượng cho người chủ sở hữu nhất thiết phải đến từ việc công ty làm ra nhiều lợi nhuận hơn qua từng năm; doanh số tăng trưởng nhanh, bền vững qua từng năm; nhãn hiệu, tài sản của công ty, phải phát triển thông qua sự gia tăng về sự gắn kết giữa nhãn hiệu và khách hàng mạnh mẽ… Chính những yếu tố này sẽ khiến giá trị của công ty gia tăng mạnh mẽ đối với các cổ đông và công chúng.

Và muốn gia tăng giá trị của công ty thì chỉ có một cách duy nhất gắn liền với hai từ nhiệm màu : tăng trưởng.

Với những người thực hành trực tiếp quản trị nhãn hiệu và chiến lược marketing thì tăng trưởng là yếu tố sống còn. Tăng trưởng hay là chết. Đứng yên khi nhãn hiệu đối thủ cạnh tranh phát triển cũng là một thất bại nặng nề. Cạnh tranh trong thương trường đòi hỏi nhãn hiệu và các tài sản là các nhãn hiệu phải vận động, sáng tạo và đổi mới liên tục, tìm mọi cách để tăng trưởng mạnh hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn nhằm lấy được doanh số, thị phần của các đối thủ cạnh tranh.

Các bài viết về marketing và quản trị có cùng chủ đề :

Doanh nhân và nhà quản trị thời thương mại điện tử

Làm thế nào để quản trị những người giỏi hơn mình ?

Chuyển hóa kiến thức quản trị từ biết đến làm

Quản trị con người

Kinh nghiệm viết và công bố bài báo khoa học

Phương pháp tìm kiếm tài liệu tham khảo khoa học

Sức mạnh hay tài sản mềm của Việt Nam từ góc nhìn của Alan Phan

Thế nào là một nhà quản trị giỏi ?

Vai trò quản trị con người của nhà quản trị

Truyền thông marketing tích hợp : vai trò và nhu cầu cấp thiết phải tích hợp

Đạo đức kinh doanh luôn có khoảng cách giữa mong muốn và thực tế

Lời giới thiệu sách Quản trị quảng cáo

Henry Mintzberg : Thấu hiểu của chúng ta về quản trị không tiến triển được bao xa

Nhà quản trị nào cũng nên học tập khả năng quản trị thiên tài của Đường Tăng

Tại sao nên học quản trị học và quản trị có phải là một nghề không ?

Thuật dụng ngôn : Sức mạnh của ngôn từ

Sức mạnh ngôn từ như quyền lực thôi miên

Bốn yếu tố liên quan đến sự hài lòng của khách hàng

Sức mạnh hay tài sản mềm của nước Mỹ từ góc nhìn của Alan Phan

Công ty hay cửa hàng duy nhất trong lòng khách hàng

Chiến lược và những thứ rối rắm khó hiểu

Những ảo tưởng trong quản trị truyền thống và sai lầm trong tư duy quản trị

Đối với Facebook, luật quốc tế thua luật Trung Quốc

Peter Drucker – cha đẻ về lý thuyết của ngành quản trị kinh doanh – đã từng nói :“Đổi mới và marketing là hai chức năng duy nhất của công ty tạo ra giá trị, các chức năng còn lại chỉ là chi phí”. Ông nói như vậy, không có nghĩa là các chức năng khác của công ty như nhân sự, kế toán, hậu cần, sản xuất, dự án, IT… không quan trọng mà là muốn nhấn mạnh rằng, nếu muốn tồn tại và đáp ứng được yêu cầu của cổ đông thì công ty phải luôn phát triển, doanh số và lợi nhuận phải tăng trưởng liên tục. Mà để phát triển và tăng trưởng, công ty phải luôn đổi mới và tìm cách sáng tạo trong hoạt động marketing để tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và người sử dụng nhãn hiệu của công ty.

Điển hình cho việc thành công nhờ đổi mới và marketing hiệu quả có thể kể đến những tên tuổi trên toàn cầu như Apple, Google, Facebook, Starbuck, Amazon… và tại Việt Nam là những nhãn hiệu lớn như Vinamilk, Viettel,… Còn điển hình cho những thất bại về đổi mới, cách tân không phục vụ cho tăng trưởng có thể kể đến một thí dụ kinh điển trong thập niên 2010 là Coca-Cola toàn cầu.

Coca-Cola vốn là nhãn hiệu số 1 toàn cầu theo xếp hạng của Interbrand từ năm 2000 đến năm 2012, tuy nhiên kể từ năm 2013 đến nay Coca-Cola toàn cầu đang gặp vấn đề về tăng trưởng rất nghiêm trọng.

Gần đây nhất, tập đoàn Coca-Cola toàn cầu vừa chính thức phế bỏ chức danh CMO (Chief marketing officer) – giám đốc điều hành marketing – mà thay vào đó là một vị trí rất mới là CGO (Chief growth officer) – giám đốc điều hành tăng trưởng – trực tiếp báo cáo cho CEO của Coca-Cola. Nguyên nhân lớn nhất đằng sau sự thay đổi này đó chính là tăng trưởng của Coca-Cola ngày càng sụt giảm. Doanh thu của Coca-Cola từ 48 tỷ USD năm 2012 đã ngày càng tụt dốc thê thảm, chỉ còn 44,3 tỷ USD năm 2016 và đến tháng 8/2018 thì chỉ còn 35,8 tỷ USD. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến tình trạng này như xu hướng tiêu dùng thay đổi khi khách hàng ngày càng ưa chuộng các sản phẩm tốt cho sức khỏe hơn là “nước đường có gas”, sự thất bại của các chiến dịch marketing toàn cầu với các nhãn hiệu Coke truyền thống, Diet Coke và Coke ít đường… hoặc xu hướng ít đi đến các trung tâm thương mại mà thay vào đó là shopping trực tuyến cũng như sự chậm chuyển đổi mô hình và đa dạng hóa các khoản M&A của công ty mẹ Coca-Cola.

“Đổi mới và marketing là hai chức năng duy nhất của công ty tạo ra giá trị, các chức năng còn lại chỉ là chi phí.”

Tất nhiên, lý do chậm hay không tăng trưởng của một nhãn hiệu hay một công ty không nhất thiết có nguyên nhân chính nằm ở CMO của một công ty hay là những nhà quản trị nhãn hiệu của nó mà có thể đến từ sự thay đổi công nghệ của thị trường hoặc do các bộ phận khác trong công ty hoặc chiến lược sai lầm của ban lãnh đạo, dẫn dắt bởi CEO của công ty đó… Dù vậy, việc bổ nhiệm vị trí CGO đang là một trào lưu tại các công ty toàn cầu đã tạo nên một xu thế khiến cho những rủi ro nghề nghiệp của những CMO và những người làm công tác quản trị nhãn hiệu tại các công ty ngày càng lớn hơn.

Theo nghiên cứu gần nhất của bộ phận chiến lược Accenture thì thâm niên trung bình của một CMO tại Mỹ hiện đang là 4,1 năm, chỉ bằng một nửa so với các tổng giám đốc (CEO) và thuộc nhóm chức danh có thâm niên thấp nhất trong hàng ngũ các giám đốc cấp cao ở các công ty tại nước này. Thêm vào đó, CMO cũng là những vị trí bị sa thải đầu tiên nếu các chỉ tiêu tăng trưởng của công ty không đạt (vị trí tiếp theo là giám đốc kinh doanh và giám đốc chiến lược).

Chính vì vậy có thể nói, đổi mới hay cách tân là chìa khóa vàng cho tăng trưởng, giúp nhãn hiệu, công ty phát triển và những CMO có “tuổi thọ nghề nghiệp” được kéo dài hơn.

Phân biệt đổi mới và sáng tạo

Dân làm nghề marketing, quản trị nhãn hiệu và thậm chí tất cả những nhà quản trị cao cấp ở các công ty thường hay nhầm lẫn giữa hai khái niệm này.

Thực tế thì đổi mới không hẳn là sáng tạo. Sáng tạo là hoạt động có mục đích cuối cùng là cho ra đời những ý tưởng lớn (big ideas). Còn đổi mới (innovation) thì lại là hoạt động có mục đích cuối cùng là biến các ý tưởng kinh doanh (cho dù đó không hẳn là ý tưởng sáng tạo đột phá) trở thành thương vụ kinh doanh thành công.

Sáng tạo là đưa ra ý tưởng lớn, còn đổi mới liên quan nhiều đến thực thi. Thực thi thành công thì mới gọi là đổi mới thành công. Còn không, tất cả chỉ dừng trên giấy tờ và… ý tưởng. Năng lực đổi mới càng mạnh thì hiệu quả của những ý tưởng sáng tạo càng được nâng cao lên gấp bội. (Tuy nhiên, nếu không có ý tượng sáng tạo hoặc không có khả năng thực thi ý tưởng sáng tạo thì cũng không có cái gọi là năng lực đổi mới của công ty).

Trên thực tế, các công ty sẽ chú trọng nhiều hơn vào hoạt động sáng tạo, tức là mới chỉ tập trung vào một vế của cả một tiến trình hay mới chỉ là một nửa năng lực đổi mới.

Vì sao các nhà quản trị lại chỉ thích thú với việc “săn lùng” các ý tưởng sáng tạo ? Có phải vì những ý tưởng mới luôn mang lại sự hứng khởi ? Trong khi việc thực thi thì lại phải trả giá bằng rất nhiều thời gian, mang tính dài hơi và có thể gây chán nản.

Trước khi bàn sâu hơn làm thế nào để vượt qua những cản trở đối với nhãn hiệu và công ty cũng như đưa ra một vài những gợi ý để thúc đẩy tiến trình đổi mới và đặc biệt là nâng cao năng lực đổi mới, chúng ta hãy cùng tìm hiểu phân loại xem có bao nhiêu loại đổi mới.

Làm thế nào để có thể đổi mới nhãn hiệu và công ty thành công ?

Để luôn luôn dẫn đầu và có ưu thế trong một tiến trình đổi mới trong tương quan so sánh với đối thủ cạnh tranh nhằm phục vụ việc tăng trưởng của công ty và nhãn hiệu, có năm hoạt động mà các nhà quản trị cấp cao của công ty và nhãn hiệu cần phải làm :

Điều thứ nhất : Xây dựng bằng được cho công ty một văn hóa đổi mới sáng tạo và văn hóa khao khát thành công : Việc xây dựng một văn hóa tự do, dám nghĩ, dám làm và một môi trường làm việc cởi mở là bước đầu tiên quan trọng để thúc đẩy tiến trình đổi mới của nhãn hiệu và công ty. Nhân viên và các cấp quản trị cấp trung của công ty sẽ khó mà sáng tạo hay thúc đẩy hành động cho tiến trình đổi mới nếu họ bị lệ thuộc vào những văn hóa công ty bảo thủ, trì trệ và khô cứng. Họ không thể sáng tạo nếu thiếu đi sự tự do tuyệt đối trong suy nghĩ. Họ cũng khó có thể trình bày các ý tưởng đổi mới sáng tạo của mình nếu công ty không khuyến khích và tôn trọng những ý tưởng đó. Ngoài tự do, sáng tạo văn hóa công ty cũng phải thể hiện sự đói khát thành công. Nếu thiếu yếu tố “khao khát thành công” này, công ty dễ đi vào lối mòn trong tư duy và lối mòn sẽ tạo ra những dịch vụ và sản phẩm tầm thường. Trong thực tế, tại Việt Nam, FPT vốn là một công ty có vốn hóa 1 tỷ USD, đứng số 1 thị trường khi niêm yết trên sàn chứng khoán vào năm 2006, nhưng cũng chính vì họ thành công rất sớm khi niêm yết, nên dàn lãnh đạo những năm 2006-2007 đã bị bệnh “đột kim” (tự dưng có quá nhiều số tiền hơn mức sống trước đây rất nhiều do được hưởng một lượng cổ phiếu lớn mà công ty đã cho họ). Một trong những hệ quả của bệnh “đột kim” này đó là hơn một nửa dàn lãnh đạo cấp cao của FPT thời điểm đó đã nghỉ việc còn những người lãnh đạo còn ở lại thì thực sự thiếu đi sự “đói khát thành công” – yếu tố trước đây đã làm nên một FPT lẫy lừng. Hệ quả là sau 10 năm niêm yết trên sàn chứng khoán Việt Nam, tính đến đầu năm 2018, giá trị vốn hóa của FPT vẫn giậm chân tại chỗ ở mức 1 tỷ USD.

“Muốn gia tăng giá trị của công ty thì chỉ có một cách duy nhất gắn liền với hai chữ nhiệm màu : Tăng trưởng.”

Điều thứ hai : Định kỳ 2-3 năm, hãy mạnh dạn bổ sung những “dòng máu mới” những “cái đầu mới” để có những tiếng nói mới trong ban điều hành và những nhân sự cấp cao của công ty. Đừng chỉ làm điều này khi công ty gặp khó khăn về tăng trưởng. Sự thật hiển nhiên là trong kinh doanh ai cũng hiểu một điều cơ bản : lực cản lớn nhất cho tăng trưởng của công ty hay nhãn hiệu đó chính là người chủ của công ty hay tư duy của người chủ công ty. Muốn công ty thay đổi, phải thay đổi người lãnh đạo hoặc thay đổi tư duy của người lãnh đạo đó. Một trong những chất xúc tác khiến người chủ thay đổi tư duy đó chính là những “dòng máu mới” trong ban lãnh đạo. Lấy thí dụ : câu lạc bộ Barcelona là một câu lạc bộ bóng đá nổi tiếng hàng đầu thế giới, cho dù họ là đội bóng rất thành công trong nhiều thập kỷ với những cầu thủ rất giỏi, nhưng hàng năm họ vẫn phải tuyển mộ thêm những ngôi sao mới thông qua việc mua bán những ngôi sao nổi bật từ các câu lạc bộ khác tại châu Âu, Nam Mỹ. Những ngôi sao mới đến câu lạc bộ, có thể thành công hoặc không thành công, tuy nhiên luôn luôn tạo ra một “sức ép vô hình” và “một làn gió tươi mới” của các cầu thủ để cạnh tranh những suất đá chính hàng tuần. Từ đó thành tích của các giải đấu mà họ tham gia đều gia tăng đáng kể và vượt trội. Họ không ngủ quên trên chiến thắng. Đối với một công ty và các tài sản của nó là các nhãn hiệu cũng vậy, phải luôn cách tân và bổ sung thêm những “tiếng nói mới” định kì nhằm duy trì được sự cạnh tranh trong nội bộ và sáng tạo đổi mới.

Điều thứ ba : Hãy thường xuyên tìm kiếm những góc nhìn mới và đặt những câu hỏi mới cũng như là tạo điều kiện cho lãnh đạo cấp cao của công ty nhất là đội ngũ marketing nhãn hiệu và R&D sản phẩm có những trải nghiệm mới. Những trải nghiệm mới này có thể là những trải nghiệm tại những thị trường của các quốc gia lân cận hoặc những khóa học đào tạo của những chuyên gia đổi mới sáng tạo hàng đầu hoặc những kinh nghiệm làm việc vài tháng đến một năm tại các thị trường thuộc các quốc gia khác nhau hoặc các thị trường nội địa khác nhau để mang đến cho họ môi trường thuận lợi để sáng tạo ra những sản phẩm mới hoặc cho ra đời những ý tưởng sáng tạo mới phục vụ cho tăng trưởng của công ty. Tất nhiên, những góc nhìn mới đến từ những câu hỏi hay trải nghiệm mới này phải được gắn kết với những KPI đo lường hiệu quả hoạt động hoặc đánh giá năng lực làm việc của các cán bộ quản trị cấp cao, lãnh đạo công ty và nhãn hiệu.

Điều thứ tư : Hãy lắng nghe khách hàng và tìm hiểu kỹ lưỡng những tiếng nói và nhu cầu của họ. Tìm hiểu và biết rõ về ý định và động cơ của khách hàng khi tiêu dùng sản phẩm của công ty, nhãn hiệu của mình và của cả sản phẩm, nhãn hiệu của đối thủ cạnh tranh. Hãy hướng tới những nhu cầu tương lai của họ dựa trên những lực chuyển về sáng tạo phản động lớn đang diễn ra trên thế giới nhu xu hướng của mạng xã hội, mobile commerce, 3D printings, Robotics, hay Internet of things. Sẽ không có các sản phẩm đột phá như Ipod, Iphone nếu công ty chỉ tập trung thỏa mãn những nhu cầu hiện tại của người tiêu dùng.

Đừng bao giờ thỏa mãn với những thứ tốt và rất tốt. Phải là những thứ tốt nhất, phải là những thứ thuộc “tiêu chuẩn thế giới”.

Điều thứ năm : Hãy đặt ra những tiêu chuẩn thật cao về sáng tạo, đổi mới. Đừng bao giờ thỏa mãn với những thứ tốt và rất tốt. Phải là những thứ tốt nhất, phải là những thứ thuộc “tiêu chuẩn thế giới” – The best world standard – mới xứng đáng với các nhãn hiệu và công ty của mình, dù công ty của chúng ta có thể mới đang là những công ty vừa, nhỏ hoặc trung bình. Thí dụ, nếu là một công ty bất động sản cao cấp – việc quan trọng trong tiến trình đổi mới và marketing của họ theo lý thuyết của Peter Drucker – không phải là việc xây nhanh và cho ra đời hàng loạt những sản phẩm nhà ở như cách một số công ty bất động sản Việt Nam đang làm mà hãy làm như Vincom đang thực hiện ở Vincom Tân Cảng Saigon và Hà Nội; tức là Vincom hướng tiến trình sáng tạo của mình đến những giá trị và chất lượng thực sự của công trình mà nhãn hiệu và công ty có thể mang lại tốt nhất theo chuẩn thế giới cho khách hàng. Khách hàng trả 3.500 USD/m2 hoàn toàn có quyền xứng đáng được hưởng những công trình có chất lượng 5 sao như của các sản phẩm nhà ở tại Singapore ? Phải là những sản phẩm tốt nhất trên thế giới, tất cả những tiêu chuẩn khác như tốt và rất tốt đều không phù hợp với công ty bất động sản cao cấp này. Nếu tiêu chuẩn của công ty thực sự cao như vậy, thì năng lực đổi mới của công ty phải ở một đẳng cấp rất khác với các đối thủ cạnh tranh còn lại.

Thay lời kết, chúng tôi xin dùng lời nói của một nhà cải cách, đổi mới vĩ đại nhất mọi thời đại là Thomas Edison đã nói :“Sự đổi mới đó là kết quả của 1% hứng khởi và 99% là mồ hôi”. Một công ty muốn tăng trưởng và thỏa mãn các người chủ sở hữu của mình và tạo giá trị cho xã hội thì phải tăng trưởng. Mà muốn tăng trưởng nhanh, bền vững thì chỉ có một cách duy nhất đó là đổi mới.

Tăng trưởng hay là chết ? Đổi mới hay là chết ? Nếu lãnh đạo công ty và đội ngũ quản trị cấp cao của công ty không ngừng đặt hai câu hỏi này chắc chắn công ty và các tài sản của chúng là các nhãn hiệu sẽ luôn phát triển và trường tồn.

Phạm Lê Thái

(* Nguồn: Diễn đàn Doanh nghiệp)