sach-quan-tri-chien-luoc

NHỮNG ẢO TƯỞNG TRONG QUẢN TRỊ TRUYỀN THỐNG VÀ SAI LẦM TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ

Đối với công việc điều hành quản trị kinh doanh ngày nay, cả về lý thuyết lẫn thực tiễn, thực ra chỉ có hai vấn đề chính yếu. Thứ nhất, chúng ta quá coi trọng chủ đề này, có thể thấy qua hằng hà sa số các sách về các học thuyết lẫn kỹ năng quản trị và marketing nhan nhản trong các hiệu sách và một loại sách gây mê toàn tập nữa là các sách giáo trình đại học (hay gọi tên chính xác hơn là đề cương bài giảng hay tài liệu lưu hành nội bộ) toàn là lý thuyết suông của các trường đại học Việt Nam và hầu như không có cửa phát hành ra khỏi phạm vi nội bộ trong trường mình, và thứ hai, chúng ta quá cả tin. Đa phần những tri thức được giảng dạy và truyền đạt về điều hành quản trị chỉ là lý thuyết suông và vô bổ. Các bài thuyết giảng thao thao bất tuyệt về phương thức trả lương theo hiệu suất hoặc áp dụng công nghệ để tăng sức cạnh tranh dùng để diễn thuyết hay giảng dạy cho sinh viên thoạt nghe qua có vẻ rất chí lý nhưng hiếm khi đúng trong thực tế. Mục tiêu của chúng tôi khi bắt tay vào viết cuốn sách Quản trị chiến lược – Lý thuyết và tình huống thực hành ứng dụng của các công ty Việt Nam này là mạnh dạn phân tích và bình luận những vấn đề nhạy cảm và gai góc, xem xét lại một cách nghiêm túc và phê phán thẳng thừng về những điều huyền hoặc và nhận thức mơ hồ trong lối quản trị truyền thống và sai lầm trong tư duy quản trị ngày nay.

Mầm mống cho sự ra đời của cuốn sách quản trị chiến lược rõ ràng, mạch lạc, dễ hiểu và giàu tính ứng dụng này đã được ấp ủ từ ngày chúng tôi mới chập chững bước chân vào đại học. Bạn hỏi tại sao sớm thế ? Vì ngay từ giây phút trên con đường từ nhà đến trường đại học còn lạ bước chân, chúng tôi đã ngán ngẩm như bị tra tấn vì mỗi lần phải đọc những tài liệu lưu hành nội bộ của các giảng viên trong nội bộ trường, chúng tôi thấy sách vở, chữ nghĩa sao mà tối tăm, khó hiểu quá, toàn là khái niệm, toàn là lý thuyết suông; còn văn phong thì nhàm chán và gây buồn ngủ không thể cưỡng nổi. Và tiếp đó có một gã 21 tuổi, là tôi, sau khi đã tốt nghiệp lên đường đi du học ở xứ sở sương mù. Sau nhiều năm học tập và nghiên cứu, đã đến tuổi tam thập nhi lập, tôi bước chân vào đời với đôi chút kiêu ngạo nhưng vẫn còn non nớt, bắt đầu làm việc cho một công ty ở London. Ngay ngày hôm ấy, tôi đã băn khoăn tự hỏi “Tại sao chúng ta lại làm nhắm mắt làm theo kiểu này ? Thật là vô lý”. – và tôi vẫn hỏi câu đó liên tục cho đến ngày nay. Đầu tiên, tôi tưởng mình còn thiếu hiểu biết và hy vọng với thời gian cùng kinh nghiệm, tôi sẽ vỡ lẽ ra những “bí ẩn” của phương cách điều hành quản trị hiện đại. Nhưng tới tận bây giờ thì vẫn không. Giờ đây, tôi chẳng có gì mấy để mà tự kiêu – nào là gia đình, con cái, tóc rụng, bụng phệ, nhưng tôi vẫn tự hỏi câu này vài lần mỗi ngày. Từ lâu, câu hỏi này, hay đúng hơn là sự hoài nghi này đã trở thành động lực thúc đẩy tôi theo đuổi con đường cố vấn quản trị cho các công ty, một nghề mà việc hỏi những câu hỏi thoạt nghe có vẻ ngờ nghệch lại chính là kỹ năng cực kỳ quan trọng.

Và bây giờ là năm 2018. Chỉ trong vòng vài tháng, hầu hết các khuôn khổ của nền quản trị hiện đại sụp đổ. Các công ty khổng lồ cúi mặt lầm lũi, các chiến lược quen thuộc lâu nay bị bỏ rơi vì không dùng được, kế hoạch ngân sách trở nên vô dụng, và điều chắc chắn duy nhất là các dự báo sẽ cho kết quả sai lệch.

Thêm vào đó là thất bại của các chính sách bồi thường, sự bất lực của thị trường trong việc định giá tài sản, và sự vắng mặt gần như hoàn toàn của tín dụng liên tục nhiều tháng trời; và thế giới của năm 2018 này đã vĩnh viễn không còn như xưa.

Thú vị hơn nữa, những biến động kinh tế này diễn ra trong bối cảnh trật tự toàn cầu cũng biến động và thay đổi ào ạt : khủng bố tràn lan trên thế giới, Trung Quốc trở thành nền kinh tế lớn thứ hai trên thế giới, giá dầu thô sau khi nhảy lên 147$/1 thùng rồi lại tụt ào xuống còn 35$, dịch cúm nhỏ tại Mexico trở thành đại dịch toàn cầu trong vòng 7 ngày, nước Mỹ – nền kinh tế lớn nhất thế giới – cũng xáo trộn về chính trị, và ý thức bảo vệ môi trường trở thành yếu tố thiết yếu trên mọi lĩnh vực trong kỷ nguyên mới này.

Khi nhìn lại hai thập niên đầu của thế kỷ XXI, các sử gia khi xem xét, đánh giá giai đoạn lịch sử này chắc chắn sẽ đánh dấu đây là thời kỳ quá độ, thời kỳ chuyển biến của nền thương mại đầy biến động trên toàn thế giới.

Và kể cột mốc năm 2018 này trở đi, tôi có cảm nhận rằng sẽ được xem như là mốc sự kiện vô cùng quan trọng giúp bóc trần sự vô dụng của các phương cách quản trị đã từng thống trị thế giới thương mại trong suốt hơn nửa thế kỷ qua.

Quãng thời gian sóng gió này ít ra cũng có một ý nghĩa tốt : nó khiến cho việc đánh giá lại các phương cách quản trị thương mại trở thành một nhu cầu cấp bách sống còn chứ không còn là một đề tài nghiên cứu thú vị hay loại đề tài nghiên cứu cấp trường, cấp bộ vô thưởng vô phạt nữa. Giới quản trị khắp mọi nơi đang ngộ ra rằng các khuôn mẫu về hoạch định, dự báo, lập ngân sách, soạn báo cáo, thống kê, quản trị chiến lược và quản trị rủi ro đang trở nên lỗi thời.

Thế giới giờ đây đã biến tướng, không còn là một loạt những nền kinh tế gắn kết lỏng lẻo với những mối liên thông được tiên đoán một cách rõ rệt nữa.

Thế giới giờ đây đã trở thành một mạng lưới phức tạp mà một sự kiện nhỏ ở tầm mức địa phương có thể nhanh chóng tác động đến toàn cầu. Khủng hoảng ở năm 2018 này có thể bắt nguồn từ bộ phận tài chính nhưng chỉ trong vài tuần đã lan ra như lửa cháy tất cả các bộ phận trong tất cả các nền kinh tế trên thế giới – bằng chứng của một hệ thống quản trị rủi ro có vẻ tinh vi nhưng đầy lỗ hổng của ngành tài chính. Như tổng thống Nga Vladimir Putin đã nhận xét trong bài phát biểu của ông tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới tại Davos, Thụy Sĩ :“Chúng ta đang đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu thực sự đầu tiên, và cuộc khủng hoảng vẫn đang diễn biến với nhịp độ trước đây chưa từng có”.

Trong quá khứ, một sự kiện xảy ra ở một nơi nào đó trên thế giới thường chỉ được biết đến qua một mẩu tin ngắn được đăng tải lại ở nơi khác. Nhưng trong thế giới toàn cầu hóa hiện nay, những vệt sóng gợn cũng có thể nhanh chóng biến thành cơn sóng thần.

Điều này khiến chúng ta phải vắt óc suy nghĩ.

Trong thế giới đầy biến động ngày nay, các quy tắc quản trị, những hệ số đánh giá, quy trình sáu Sigma, các chuẩn mực và phương pháp làm việc liệu giúp ích được gì cho công việc quản trị nặng nhọc nhưng kém hiệu quả của chúng ta hay không ?

Dựa vào bằng chứng trong những năm qua, câu trả lời là không.

Trong những năm tới, chắc hẳn người ta sẽ có vô số các cuộc “truy vấn” để nhìn lại và truy tìm ra nguyên nhân của cuộc khủng hoảng.

Những nghi phạm quen thuộc thì nhiều, nhiều lắm, nào là lòng tham lam, sự ngu dốt, luật lệ quá rườm rà, nhiêu khê, hoặc quá lỏng lẻo, tất cả những gì dính líu đến đất nước cờ hoa hay đôi khi cũng có thể là khuyết tật cố hữu của đất nước hình cong chữ S này, và có khi cả sự nóng dần lên của trái đất cũng có thể bị đặt vào vòng nghi vấn… Vậy để cho công bằng, chúng ta cũng nên đặt các nguyên tắc cốt lõi nhất trong phương cách quản trị vào danh sách “nghi phạm” này. Các tập đoàn đa quốc gia hiện nay tràn ngập các công cụ quản trị không có khả năng hoạt động hiệu quả trong giai đoạn đầy bất trắc và biến động này. Cốt lõi của các chương trình quản trị được xây dựng dựa trên chiến lược nhiều năm, ngân sách hàng năm, dự báo theo quý, báo cáo hàng tháng và nguy hiểm nhất là chính sách khen thưởng vốn có khả năng lầm tưởng thất bại như một sự thành công. Ý nghĩa của điều này khá nghiêm trọng. Những quy trình bài bản mà các tập đoàn đã áp dụng hàng chục năm qua sẽ không còn hiệu quả nữa.

Những thất bại trong kinh doanh và những vụ sụp đổ giá trị cổ phiếu bởi các biến động ào ạt và mạnh mẽ trong nền kinh tế như hiện nay đã xác nhận rõ rệt với các nhà quản trị rằng phương thức quản trị của họ đã trục trặc không có cách gì khắc phục được nữa.

Thực ra vấn đề còn tệ hơn thế nữa : rất nhiều phương thức quản trị lâu năm mà các công ty đang bám theo đã trở nên nguy hiểm khôn lường bởi vì chúng tạo ra cảm giác an toàn giả tạo và che lấp thực tế thị trường đầy biến động. Các quá trình hoạch định, lập ngân sách hay dự báo, báo cáo, phân tích thị trường đã từng được kiểm nghiệm và tin dùng thì nay đều không đáp ứng được tốc độ, biến động và tính phức tạp của thị trường. Chúng ta đang vận hành những công ty của thế kỷ XXI theo các phương pháp của thế kỷ XX.

Những vết rạn nứt đầu tiên đã xuất hiện vào những năm 90, khi công nghệ và toàn cầu hóa đã khiến thị trường được định nghĩa lại (ví dụ, có cần phải vào hiệu sách mới mua được sách) và nguồn cung (ví dụ, tại sao phải xây nhà máy tại Ohio ? Sao không ký lại hợp đồng với ai đó tại Ấn Độ, Trung Quốc hay Việt Nam ?), những nơi có công nghệ cùng với môi trường luật lệ khá lỏng lẻo, những nơi mà người ta xem ô nhiễm môi trường là việc cha chung không ai khóc dẫn tới tình trạng bùng nổ về mặt đa dạng và phức tạp của các phương thức tài chính và chứng khoán hóa trên quy mô toàn cầu. Các nhân viên kiểm toán chuyên nghiệp còn phải cảm thấy vất vả để theo kịp chứ đừng nói gì đến cấp quản trị nắm quyền quyết định trong tay.

Đúng là một thế giới khác !

Liên Xô – một quốc gia mà có thời mua một cây kim, sợi chỉ cũng phải xếp hàng, quốc gia mà nhà nước lúc nào cũng muốn bao biện và đòi làm thay mọi thứ cho dân chúng. Vậy mà cách đây gần 10 năm vào năm 2008, tổng thống của nó là ông Vladimir Putin đã phát biểu đanh thép :

 “Sự can thiệp quá mức, quá độ của nhà nước vào nền kinh tế và niềm tin mù quáng rằng nhà nước có sức mạnh vạn năng có thể là một sai lầm nghiêm trọng”.

Giờ thì bạn thấy bình thường chứ có gì là cao siêu đâu khi nghe những lời Putin nhận xét và phân tích kinh tế. Nhưng bạn có biết vào thời điểm ấy, ở Liên Xô người ta còn đổi bút bi lấy rượu Vodka ngay ngoài điện Kremlin), và vào lúc ấy khi chúng tôi tham dự một bài giảng về phép lạ kinh tế mang tên Liên Xô. Người ta vẽ biểu đồ lạm phát của Liên Xô từ sau Thế chiến thứ Hai : một đường ngang thẳng tắp ở ngay mức 0%.

Cùng vào thời điểm đó, nước Anh đang hứng chịu một đợt lạm phát rất cao, cho nên đấy là một con số đáng nể. Sau đó không lâu, chúng tôi đi thăm trung tâm mua sắm Gum lớn nhất ở Moscow, năm ngay đối diện điện Kremlin trên Quảng trường Đỏ, và tôi hiểu ngay tại sao lạm phát không tồn tại – chẳng có gì ở đấy để mua cả ! Với những ấn tượng ban đầu đấy, tôi thấy cực kỳ hoài nghi về việc một người Nga (và từng là đảng viên cộng sản và nhân viên KGB) có thể đưa ra những nhận xét kinh tế chuẩn xác về quản trị và điều hành trong thế giới biến động thời nay. Nhưng những gì Putin đã nói vô cùng hợp lý ! Thứ nhất, ông chỉ ra đúng thời điểm khi nền kinh tế toàn cầu đi xuống năm 2008, và ông ta ví nó với một cơn bão hoàn hảo và khuyên :“Những ai có trách nhiệm, nắm quyền lực và hiểu biết cần phải tỉnh thức chuẩn bị”. Ông vạch ra một số lý do mà ông cho rằng có thể dẫn đến sự thiếu chuẩn bị, đó là luật lệ lỏng lẻo, lòng tham lam và không chịu thừa nhận rủi ro. Nhưng đối với một đứa con của thời “chiến tranh Lạnh” như tôi, điều Putin nói làm tôi choáng váng nhất là “Sự can thiệp quá độ của nhà nước vào nền kinh tế và niềm tin mù quáng rằng nhà nước có sức mạnh vạn năng có thể là một sai lầm nghiêm trọng”. Hẳn là chúng ta đã tiến một bước dài trong 10 năm qua, khi giờ đây chúng ta lại ngồi nghe một người Nga cảnh báo thế giới về mức độ can thiệp vượt mức của chính phủ. Giờ đây nếu bạn quay lại Moscow, và quay lại Gum : giờ thì hàng hiệu chất đầy lên đến nóc – lạm phát thì có cao hơn, nhưng ít nhất bạn có thể mua một cái ví Gucci tốt thật dễ dàng.

Cách thức quản trị truyền thống được thiết lập không dành cho mục đích hoạt động, hay nói đúng hơn là không phù hợp để hoạt động trong một môi trường đa dạng với tốc độ biến đổi khôn lường. Hơn thế nữa, các công ty phải vật vã đối đầu với hàng loạt sự kiện đe dọa phá vỡ tình trạng cân bằng : bong bóng internet, sự kiện 11/9, hậu quả Enron và Sarbanes-Oxley, bão Katrina và Rita, sóng thần tại châu Á, nước biển dâng cao tại đồng bằng sông Cửu Long, khủng hoảng kinh tế, và gần nhất là chiến tranh thương mại Trung-Mỹ,… chỉ mới xảy ra vài ngày trước đây. Sự biến động giờ đây đã trở thành chuyện bình thường như cơm bữa và dự báo thì hoàn toàn vô dụng, vậy mà các công ty vẫn mù quáng bám lấy những kế hoạch ngân sách chi li và những dự báo cũng chi tiết không kém về một tương lai đầy bất trắc.

Tất nhiên, càng chi tiết thì lại càng mâu thuẫn. Đây là những vấn đề rắc rối mang tính hệ thống, và ơn trời là chúng chỉ dừng lại ở con số 6 !

Chiến lược có tác dụng rất ít vào những giai đoạn bất định và biến động với rất nhiều công ty, chiến lược đã trở nên một thứ quá máy móc và đánh mất đi sự linh hoạt, như chiến lược ngoan cố tập trung vào xe tải và dòng xe SUV của General Motors hay việc Kodak lưỡng lự không chịu nhìn nhận sự phát triển như vũ bão của nhiếp ảnh kỹ thuật số, Nokia có thể đã quá tập trung vào cuộc cạnh tranh điện thoại cấp thấp, mà không nhận thấy các đối thủ đã tiến vào thị trường điện thoại cấp trung và cao cấp với nhiều tính năng hơn.  

Tôi đã thấy quá nhiều các chiến lược phát triển bị biến thành các kế hoạch tài chính vài năm với những con số thành quả tùy tiện thay vì những lộ trình dẫn đến những cái đích hoặc thành công nhất định. Hậu quả là khi tình hình diễn ra ngoài dự đoán, các công ty bị chững lại, mất hết tự tin và không dám đưa ra quyết định gì. Để hiểu rõ hơn, chúng ta hãy xem xét lại một số nguồn gốc binh pháp của các chiến lược kinh doanh.

B.H. Liddell Hart đã viết trong cuốn sách kinh điển Chiến Thuật 1 về tám định lý căn bản, trong đó có năm định lý tôi thấy rất hợp với cho các công ty :

1. Điều chỉnh mục đích phù hợp với khả năng. Mong muốn thành công phải tương xứng với nội lực của chính mình.

2. Luôn ghi nhớ mục đích ban đầu dù đang tùy cơ ứng biến. Suy thoái kinh tế và những khó khăn của nền kinh tế thế giới vào năm 2018 này rõ ràng đã làm thay đổi nhịp độ và chiến thuật mà các công ty theo đuổi, nhưng không làm thay đổi mục đích của họ. Một số công ty lớn đã nắm bắt được cơ hội trong suy thoái : Disney, Johnson & Johnson, Pfizer, Oracle và IBM đều tận dụng cuộc suy thoái một cách thành công để thu về những khoản tài sản với giá hấp dẫn.

3. Hãy chọn một phương thức hoạt động có thể dẫn đến nhiều mục đích. Cả General Electric và IBM đã thành công trong việc chuyển hóa công ty từ chỗ chỉ chuyên sản xuất sang kinh doanh thêm các lĩnh vực dịch vụ đa dạng liên quan đến lĩnh vực truyền thống của họ với lãi ròng cao hơn và triển vọng phát triển tươi sáng hơn.

4. Cả kế hoạch lẫn triển khai đều phải linh hoạt. Sự chậm trễ và bất lực của các nhà sản xuất xe hơi Mỹ trong việc điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như tình hình kinh tế, để cắt chi phí nhân công (đặc biệt là lương hưu và bảo hiểm y tế), hoặc để hợp lý hóa mạng lưới phân phối kềnh càng đã khiến cho hai trong số ba công ty lớn nhất phá sản.

5. Không bao giờ tái tấn công trên cùng một lĩnh vực (hoặc với cùng một hình thức) sau khi đã thất bại. Đã bao nhiêu lần các hãng hàng không cố gắng cạnh tranh với Southwest Airlines ?

Chúng ta đã có Continental Lite, United’s Ted và Delta’s Song. Kmart sau ba mươi năm kèn cựa với WalMart cũng đã gục ngã và sáp nhập với một gã khổng lồ bại trận nữa là Sears. Trong khi đó, Target lại thành công trong việc vận dụng một cách thức kinh doanh khác biệt và ăn nên làm ra ngay trong lòng thế giới bị thống trị bởi Wal-Mart.

Kế hoạch hoạt động và ngân sách tạo ra ảo tưởng về an toàn.

Không sao đâu, khoản đó có trong ngân sách” là một câu trả lời đủ sức cất gánh nặng cho bất kỳ ai; nhưng nếu ngân sách được vạch ra dựa trên phán đoán sai lầm thì sao ? Có bao nhiêu ngân sách dự trù được cú sốc giá dầu hỏa vọt lên $147 một thùng rồi rơi xuống $35 một thùng chỉ trong vòng vài tháng, hay đoán được sức mua ôtô giảm 20% hay sức mua nói chung giảm 8% vào cuối năm 2018 ? Cách hoạch định ngân sách truyền thống luôn dựa trên giả định thị trường sẽ ổn định. Hiệu suất trong quá khứ được sử dụng để dự đoán hiệu suất tương lai và cách này áp dụng tốt suốt nửa thế kỷ – hầu như là vậy. Hiếm khi trong lúc lên kế hoạch, người ta nghĩ đến một hiện tượng chấn động về kinh tế, chính trị hay xã hội, và không ai dành thời gian bàn luận về tác động của sự thay đổi hành vi của các đối thủ cạnh tranh hay khách hàng. Kế hoạch hoạt động và ngân sách là bức tranh thể hiện rõ cách nhìn chủ quan của công ty về tương lai của chính họ. Bạn có thể biết được chính xác số tiền một công ty định dùng cho việc đi lại, nhưng hãy thử tìm xem công ty đó định đầu tư bao nhiêu để giữ khách hàng thân thiết. Kế hoạch và ngân sách là cách nhìn của một người làm kế toán thuần túy, chứ không phải của nhà quản trị có tầm nhìn xa trông rộng. Và trong thế giới hiện nay, điều đó đã trở thành trò đùa.

Báo cáo quản trị dựa trên thế giới quan lỗi thời
Báo cáo quản trị cũng được lập theo định dạng giống hệt ngân sách, hệ quả là tính hữu dụng của nó cũng chỉ đến thế. Có bao nhiêu công ty vừa có thể cho bạn con số chi phí đi lại, vừa có thể chỉ ra con số đó đã tạo thêm bao nhiêu doanh thu cho công ty ? Rất ít.

Chúng ta có một hệ thống báo cáo và kiểm kê vận hành bởi chi phí chứ không phải bởi lý do chúng ta cần có các chi phí đó. Mặc dù tiền tỷ được đầu tư vào các hệ thống dữ liệu và quản trị thông tin, ít nhà quản trị nào có trong tay thông tin hữu dụng cho các quyết định của mình.

Làm tốt bị phạt, làm tệ được thưởng

Hầu hết các công ty đều khen thưởng dựa trên việc đạt chỉ tiêu kế hoạch và ngân sách đề ra. Như đã nói, tạo ra được một kế hoạch ngân sách tạm ổn thời nay là rất khó, vậy tại sao lại khen thưởng dựa trên một đống số vô dụng ? Thực sự vấn đề còn tệ hơn thế. Các nhà quản trị thường được thưởng bộn cho những hiệu suất bám theo chỉ tiêu nhưng lại có thể bị phạt dù đã nỗ lực hết mình, đơn giản chỉ vì chỉ tiêu có thể chẳng liên quan gì đến thực tế.

Đầu tư cho đào tạo một cách yếu kém và sai lệch

Câu cửa miệng của các CEO thường là về giá trị quý giá của đội ngũ nhân lực, nhưng nực cười là hễ có dấu hiệu bất ổn khó khăn nào xảy đến thì chi phí này bị cắt giảm đầu tiên. Điều đó giúp chúng ta xác định và hiểu rõ được giá trị thực sự mà các công ty nghĩ về tầm quan trọng đội ngũ nhân viên của mình.

Ngoài chuyện đầu tư cho đào tạo thất thường, phần lớn các chương trình đào tạo đều bị sai hướng. Các chương trình hầu như không đả động đến những kỹ năng quyết định cho sự thành công của thế giới ngày hôm nay – đó là khả năng lèo lái trong tình hình bất định và mơ hồ của thị trường, tìm hiểu và khai thác công nghệ mới để đạt lợi thế cạnh tranh, thích ứng với môi trường toàn cầu, làm việc và hợp tác xuyên biên giới. Chúng ta đào tạo nhân viên dùng Microsoft Excel nhưng không giải thích cho họ ý nghĩa đằng sau những con số ấy.

Công nghệ đã tỏ ra kém hiệu quả trong việc cải thiện tư duy quản trị, thậm chí còn làm thui chột năng lực quản trị.

Các công ty đã đầu tư hàng núi tiền vào công nghệ trong nửa thế kỷ qua. Sự tác động là khá rõ rệt, nhưng nếu xét riêng về khía cạnh quản trị, công nghệ chỉ làm thông tin gia tăng về số lượng chứ không hẳn là chất lượng. Các công ty cũng tự trói buộc mình vào cái vòng báo cáo theo lịch. Thông tin được báo cáo theo tuần, tháng hay quý mà không cần biết chuyện gì đang xảy ra trên thế giới. Hầu như ta không thể có được ngay báo cáo mà phải chờ phòng kế toán kết sổ, nhanh nhất mất từ 5-10 ngày.
Nếu muốn thích nghi với thế giới đầy biến động nhưng lý thú ngày nay, chúng ta không thể tiếp tục quản trị theo từng đợt thời gian niên lịch như vậy được. Chúng ta cần những công cụ mới, thực tế và hữu dụng trong một thế giới mới, nơi mà :

  • Thị trường luôn có khả năng biến động cao bởi sự tương tác không ngừng gia tăng giữa khách hàng, nhà cung cấp, cơ quan quản trị và thị trường.

  • Những sự kiện được coi là đặc biệt trong quá khứ giờ đây có thể xảy ra đều đều như cơm bữa. Các công ty cần phải hiểu điều này và biết cách ứng phó với những diễn biến bất ngờ, cả tốt lẫn xấu.

  • Cơ hội tăng khả năng cạnh tranh và sự khác biệt sẽ ngày càng phụ thuộc vào khả năng dẫn đầu thị trường của một công ty (ví dụ, Apple luôn nỗ lực làm sản phẩm của mình lỗi thời bằng cách cho ra sản phẩm mới tốt hơn nhằm bảo đảm vị thế dẫn đầu) hay khả năng chớp lấy thời cơ (ví dụ như việc McDonald và Wal-Mart tận dụng thành công xu hướng người tiêu dùng quay lại với các sản phẩm giá rẻ).

Chúng ta cần một thế hệ quản trị mới hiểu biết hơn, đa nghi hơn, nhanh nhạy hơn trong việc nhận ra các nguy cơ và quyết đoán hơn trong việc đưa ra các quyết định nhanh chóng hơn. Như Alfred P. Sloan đã nói nửa thế kỷ trước :“công nghệ hiện đại đang phát triển với tốc độ cao khiến cho việc nắm giữ thực tế luôn luôn là một yếu tố thiết yếu… ”

Điều tôi thực sự nghĩ !

Lý luận bình tâm như vại đến thế là cùng, và đây là điều mà tôi thực sự nghĩ :

Chúng ta đã hoàn toàn thất bại ! Công tác quản trị đã mất hết ý nghĩa thực tiễn. Chúng ta đang bị chôn vùi dưới các khuôn khổ, lý thuyết, mô hình, công cụ, hệ thống, chuẩn điểm, thẻ điểm cân bằng, năng lực, nhiệm vụ, đánh giá và nhận xét,… của các học giả rất giàu đầu óc tưởng tượng nhưng lại thiếu khả năng thực hành trong thực tiễn. Tôi thường nghe một lời nhận xét nhưng cũng là lời phê bình rằng thực hành là điểm yếu kém nhất của trí thức Việt Nam, vậy căn bệnh này giờ đã lây lan ra thế giới rồi sao ? Khi thế giới giờ đây ngày càng cạnh tranh khốc liệt, đầy biến động và bất định, các nhà quản trị phải đặt dấu hỏi về phương thức quản trị truyền thống. Tại sao một việc đơn giản là đưa ra một mặt hàng hay dịch vụ cho một khách hàng đang cần, với giá cả chấp nhận được và thu lợi nhuận phải chăng cho người đầu tư lại trở nên phức tạp như vậy ? Chúng ta đã bị sự phức tạp làm cho tối tăm và mù quáng.

Tất cả các thứ ấy đều chỉ là “bốc phét”, và đây là lúc chúng ta cần tỉnh táo nhìn nhận lại thực tế.

Bức tường Berlin sụp đổ đã hơn hai mươi năm nhưng chủ nghĩa chuyên chế vẫn còn đang sống rất khỏe ngay trong lòng các tập đoàn kinh tế. Các công ty tiêu tiền tỷ nhằm chuẩn hóa mọi khía cạnh hoạt động của họ – hay nói theo cách khác, các quy trình tái diễn và các tiêu chuẩn toàn cầu là trò chơi ưa thích của các công ty đa quốc gia này. Chúng ta đang ngày càng bị cuốn vào việc tạo ra mô hình đa năng, nơi tính đồng bộ hóa được tôn sùng.

Vài chục năm trở lại đây, các tập đoàn đổ xô nhau lao vào các trào lưu với các mốt quản trị mới.

Đó là một danh sách dài đằng đẵng như sớ táo quân, chỉ có thể kể một số như : đơn vị kinh doanh chiến lược, lập ngân sách toàn diện, tính chi phí theo hoạt động, năng lực cốt lõi, quản trị chất lượng toàn diện, sáu sigma, sản xuất tinh gọn, thẻ điểm hiệu suất, dự báo biến động, tái cơ cấu, thông lệ tốt nhất, thuê ngoài, hoạch định tài nguyên công ty, hoặc kết nối lên web,… Tất cả đều hứa hẹn đột phá trong hoạt động kinh doanh và năng suất; đúng là đã có hiệu quả lớn trong năng suất, chất lượng, chi phí, nhưng với thực trạng thế giới mới đầy xáo trộn, liệu các công ty có thể chèo lái tốt hơn không ? Cho tới năm 2008, rất nhiều người nghĩ là có thể, nhưng giờ đã là 2018 thì không.

Thật thú vị khi các công ty nổi bật vì một lý do rất đơn giản – họ làm một điều gì đó khác biệt. Thử nghĩ về Apple, Google, Southwest Airlines, Toyota, Nintendo, Disney hay Wal-Mart. Đúng là họ tiêu chuẩn hóa nhiều thứ hợp lý, nhưng họ hiểu rằng sự dị biệt đồng nghĩa với sáng tạo. Bạn có biết các công ty này tiêu biểu cho điều gì, và họ khiến bạn hành động. Bạn thử nhớ lại xem có khi nào đi vào một trung tâm mua sắm và nghĩ bụng : thật là một tiệm giày độc đáo; hoặc bạn có bao giờ nhớ đến một đại lý môi giới nhà đất khiến bạn xúc động bởi cung cách phục vụ ? Hay một chương trình truyền hình ? Một cây xăng ? Một người làm báo cáo kế toán tại gia ?

Cuộc chiến chống lại chủ nghĩa quản trị chuyên chế đã nổ ra, và đây là tuyên ngôn. “Hãy vứt bỏ thói kiêu ngạo, lọc ra những ngu muội trong quản trị, hỏi những câu ngớ ngẩn, hy sinh hết những thứ tế thần và trên hết, hãy giữ đầu óc thực tế”.

Đã đến lúc phải dùng lý trí. Mọi việc không cần thiết phải phức tạp như thế. Đáng tiếc, rất nhiều học giả, cố vấn và nhà cung cấp công nghệ kiếm được bộn tiền nhờ rao bán sự phức tạp; nhưng tôi biết trong thâm tâm, bạn là kẻ ít nhiều đa nghi. Bạn biết hầu hết các phương cách quản trị đều lố bịch, nhưng làm sao có thể thoát ra đây ? Dù sao đi nữa, thật là táo tợn khi dám nghi ngờ trí tuệ của biết bao nhiêu người mà xã hội vẫn cho là thông thái – từ các giảng viên, giáo sư, cho đến sếp của bạn. Liệu bạn có đủ dũng cảm ?