MINH-HOA-CAC-CAP-CHIEN-LUOC-CUA-MOT-CONG-TY

Minh họa các cấp chiến lược của một công ty

Chiến lược đại dương xanh là một tên gọi rất thời thượng trong suốt 10 năm qua, đặc biệt là khi phong trào khởi nghiệp đang hừng hực trong giới trẻ Việt Nam. Một công ty khởi nghiệp gần như chắc chắn phải theo đuổi chiến lược đại dương xanh đơn giản là nếu vào đại dương đỏ nó không thể sống nổi với các công ty đang hiện diện và tồn tại trong đó. Nhận thấy quản trị chiến lược cho các công ty khởi nghiệp là một chủ đề hay và rất có ích cho những người có ý định khởi nghiệp, chúng tôi sẽ thực hiện một chuỗi các bài viết về chủ đề này. Bài viết đầu tiên chúng tôi cung cấp cái nhìn tổng quan các cấp chiến lược.

FACEBOOK CỘNG ĐỒNG HAY FANPAGE CỦA NHÀ SÁCH TUẤN MINH MÀ BẠN KHÔNG NÊN BỎ QUA VÌ CHỦ ĐỀ ĐA DẠNG, NỘI DUNG PHONG PHÚ VÀ SÂU SẮC CỦA NÓ

BA CẤP QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHÍNH :

  • Chiến lược cấp công ty

  • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU-Strategic Business Unit)

  • Chiến lược cấp chức năng

Sau đây, chúng tôi sẽ sử dụng công ty FPT làm thí dụ minh họa về sự khác biệt giữa các cấp chiến lược này như sau :

Công ty cổ phần FPT bao gồm 7 công ty con là :

  • Công ty TNHH hệ thống thông tin

  • Công ty cổ phần viễn thông FPT

  • Công ty TNHH phần mềm FPT

  • Công ty TNHH Giáo dục FPT

  • Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT

  • Công ty TNHH đầu tư FPT

  • Công ty TNHH truyền thông giải trí FPT

Chúng ta thấy mỗi công ty con này có môi trường kinh doanh, có cặp sản phẩm-khách hàng khác nhau => chiến lược kinh doanh của mỗi công ty con này sẽ buộc phải khác nhau. Ví dụ như công ty cổ phần viễn thông FPT có thể theo chiến lược chi phí thấp nhờ vậy cung cấp các gói cước rẻ nhưng công ty giáo dục FPT lại không thể theo chiến lược này được vì nó không thể cạnh tranh nổi với các trường công lập, nó phải theo chiến lược khác biệt hóa.

Công ty cổ phần FPT quản trị 7 công ty con; tại mỗi thời kỳ công ty mẹ có thể quyết định thu hẹp lĩnh vực này, mở rộng lĩnh vực kia nhằm tối đa hóa lợi nhuận. Ví dụ khi lĩnh vực viễn thông có biên lợi nhuận ngày càng thấp thì FPT có thể giảm bớt đầu tư để dành nguồn lực cho lĩnh vực phần mềm. Cụ thể ngày 18/12/2017 FPT đã giảm số vốn sở hữu tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT xuống còn 47% (vì lợi nhuận lĩnh vực phân phối không con ngon như trước đây). Lúc này công ty bán lẻ kỹ thuật số FPT sẽ trở thành công ty liên kết (mà không còn là công ty con).

Công ty cổ phần FPT sẽ theo đuổi cấp chiến lược cấp công ty. Các công ty con sẽ theo đuổi chiến lược của đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU).

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

CHIEN-LUOC-CAP-CONG-TY

CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY

Sở dĩ có 4 nhóm chiến lược trên vì mỗi công ty đều tuân theo một chu kỳ sống giống như cuộc đời của một con người vậy. Còn nhớ cách đây 15 năm, mảng phân phối thiết bị công nghệ thông tin của FPT cứ gọi là đỉnh cao, mang lại hầu hết doanh số cũng như lợi nhuận cho tập đoàn. Còn giờ đây ta thấy môi trường đã chật hẹp lại còn xuất hiện nhiều đối thủ lớn như Thế giới di động thì việc công ty cổ phần FPT thoái vốn dần ra khỏi mảng đó là phù hợp với quy luật.

CHU-KY-SONG-CUA-CONG-TY

CHU KỲ SỐNG CỦA CÔNG TY

Ngược lại khi thế giới di động mua Trần Anh thì dường như khá mạo hiểm. Rõ ràng phương thức mua sắm của khách hàng đã thay đổi, họ không còn mua sắm trải nghiệm thực tế nữa mà là mua sắm online; các cửa hàng điện máy trở thành showroom trình diễn, khách hàng đi xem lựa chọn, sau đó họ về nhà tìm ra công ty cung cấp rẻ nhất và đặt hàng online.

Cách mà Thế giới di động làm đối với mảng điện máy không khác gì họ làm với mảng di động. Quá trình phát triển mảng di động của Thế giới di động là quá trình mở rộng các cửa hàng với tốc độ chóng mặt ở mọi ngõ ngách (tới nay họ có hơn 1.000 cửa hàng TGDĐ). Sản lượng lớn dần theo số cửa hàng mở khiến nó có thể đàm phán giá với các nhà sản xuất để có giá tốt hơn so với các công ty khác (Chiến lược chi phí thấp nhờ lợi thế về quy mô). Thời gian sẽ trả lời việc thâu tóm Trần Anh của Thế giới di động có phải là hành động thông minh hay không.

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH SBU

Theo Michael Porter có 3 loại chiến lược chính là :

  • Cạnh tranh bởi chi phí thấp;

  • Cạnh tranh bởi sự khác biệt

  • Tập trung hóa

CHIEN-LUOC-CAP-DON-VI-KINH-DOANH

CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

Cạnh tranh bởi chi phí thấp là hình thức cạnh tranh bằng giá. Cạnh tranh bởi sự khác biệt là sản phẩm/dịch vụ của mình có những đặc điểm đặc biệt khó bắt chước mà khách hàng ưa thích, nhờ vậy bán được giá cao (thể hiện bằng biên lợi nhuận cao hơn trung bình ngành).

Tập trung hóa là tập trung vào một ngách cụ thể nơi khách hàng có những đặc điểm riêng mà vì quy mô ngách quá nhỏ nên các công ty lớn không thèm dòm ngó tới. Trong cái ngách đó công ty có thể theo đuổi Chi phí thấp được gọi là Tập trung chi phí thấp hoặc Khác biệt hóa gọi là Tập trung khác biệt hóa.

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Trong mỗi công ty có nhiều phòng ban phân theo chức năng nhiệm vụ ví dụ như phòng bán hàng, phòng marketing, phòng tài chính – kế toán, Phòng nhân sự, Phòng hành chính, Phòng kỹ thuật,… Tương ứng với mỗi chiến lược cấp đơn vị kinh doanh mà mỗi phòng ban này có những chiến lược riêng được gọi là chiến lược chức năng. Có 6 chiến lược chức năng chính :

CHIEN-LUOC-CAP-CHUC-NANG

CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

Chiến lược marketing

Chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nghiên cứu và phát triển

Chiến lược vận hành

Chiến lược mua sắm và dự trữ

Chiến lược tài chính

Mỗi một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ ưu tiên vào một số chiến lược chức năng cụ thể. Ví dụ như công ty cạnh tranh bởi sự khác biệt sẽ phải làm tốt chiến lược NCPT; công ty cạnh tranh bởi chi phí thấp sẽ phải coi trọng chiến lược vận hành, chiến lược mua sắm và dự trữ….

Trong số các chiến lược chức năng thì có 3 chiến lược chức năng rất quan trọng mà công ty nào dù lớn hay nhỏ cũng cần là chiến lược marketing, chiến lược nguồn nhân lực và chiến lược tài chính.

CÁC CÂU HỎI MÀ BẠN CÓ THỂ THẮC MẮC :

Một công ty có thể vừa theo đuổi chi phí thấp vừa theo đuổi khác biệt hóa được không ?

Chiến lược chi phí thấp theo đuổi việc giảm thiểu chi phí trên mỗi đầu sản phẩm dịch vụ nhờ vậy nó có thể bán giá thấp hơn giá trung bình ngành. Chiến lược khác biệt hóa theo đuổi tạo ra những khác biệt phù hợp với mong muốn khách hàng để có thể bán giá cao hơn giá trung bình ngành. Về lý thuyết, nếu công ty theo đuổi được cả hai loại chiến lược thì nó sẽ có biên lợi nhuận cao nhất (Giá cao nhất với chi phí thấp nhất).

Việc một công ty theo đuổi một chiến lược nào đó xuất phát từ lợi thế cạnh tranh mà công ty đó đang sở hữu cũng như đặc thù của ngành. Mỗi lại chiến lược có các chiến lược chức năng khác nhau theo đuổi về những hướng khác nhau (đôi khi ngược hẳn nhau) vì vậy rất khó dung hòa để theo đuổi được cả hai loại chiến lược cùng một lúc.

Theo đuổi chiến lược chi phí thấp thường phải tận dụng lợi thế về quy mô. Mà lợi thế quy mô chỉ có thể áp dụng khi mà dung lượng thị trường đủ lớn, đủ lớn đôi khi phải là toàn bộ thị trường. Khi theo đuổi sự khác biệt thì thường nó chỉ phù hợp với một nhóm khách hàng cụ thể nào đó; nếu nhóm khách hàng này không đủ lớn thì cũng không tận dụng được lợi thế quy mô.

Theo đuổi chiến lược khác biệt hóa nhưng vẫn coi trọng chi phí thấp được không ?

Chi phí thấp xuất phát từ 3 lợi thế chính là :

  • Lợi thế về quy mô

  • Lợi thế từ sự học hỏi (đường cong kinh nghiệm)

  • Lợi thế về vị trí

Một công ty có thể áp dụng cả ba lợi thế này hoặc một lợi thế nào đó. Apple rõ ràng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa, nó bán giá Iphone gấp rưỡi so với máy có cấu hình gần tương tự của hãng khác. Sản lượng lớn khiến nó có thể đàm phán giá với các nhà cung cấp để có được giá thấp hơn giá của đối thủ có được (lợi thế quy mô). Các nhà máy sản xuất linh kiện, lắp ráp,… đặt ở Trung Quốc nơi có nhân công rẻ, công nghiệp phụ trợ tốt, đồng nhân dân tệ định giá thấp,.. (Lợi thế về vị trí). Quanh năm suốt tháng, Apple chỉ sản xuất mỗi 2 mẫu điện thoại Plus và không Plus nhờ vậy nó am hiểu sản phẩm tới từng ngóc ngách để tối ưu hóa mọi thứ (Lợi thế từ sự học hỏi).

Nhưng định hướng chiến lược của Apple ngay từ đầu là Khác biệt hóa. Nhờ Khác biệt hóa nên nó bán được sản lượng lớn; nhờ sản lượng lớn nên có được giá đầu vào thấp. Nếu Apple theo đuổi chiến lược chi phí thấp ngay từ đầu thì vấn đề lại rất khác. Nó có thể cố gắng dùng các vật liệu, linh kiện rẻ tiền hơn và như thế không thể bán được giá cao hơn, cũng như khó có thể có được sản lượng lớn.

Ta thấy luôn luôn phải có một chiến lược chính, trong quá trình hoạch định, thực hiện chiến lược thì có thể lồng ghép thêm một số chiến lược khác nữa. Một công ty theo đuổi chi phí thấp có thể vẫn cố gắng tìm tòi cải tiến sản phẩm để khách hàng ngày một thỏa mãn hơn. Cũng như một công ty theo đuổi sự khác biệt hóa cũng cố gắng cắt giảm những thứ không cần thiết để có thể ngày càng mang lại cho khách hàng giá tốt hơn.

Chiến lược đại dương xanh nằm đầu trong các loại chiến lược này, chúng ta sẽ dần tìm hiểu ở các bài viết kế tiếp ở website này hay ở fanpage của NHÀ SÁCH TUẤN MINH.

P/S : Như thường lệ ở trong bài viết là đường dẫn đến một quyển sách hay được biên soạn công phu là Quyển sách “Quản trị chiến lược – Lý thuyết và tình huống thực hành ứng dụng của các công ty Việt Nam” do tác giả Lưu Đan Thọ chủ biên. Xin trân trọng giới thiệu với bạn đọc. Chỉ cần vào Google, gõ từ khóa Quản trị chiến lược hay sách Quản trị chiến lược là bạn sẽ thấy quyển sách Quản trị chiến lược của tác giả Lưu Đan Thọ đứng đầu Google. Tương tự, những quyển sách như Quản trị học trong xu thế hội nhập, Marketing hiện đại, Quản trị dịch vụ, Quản trị quan hệ khách hàng, Marketing mối quan hệ và quản trị quan hệ khách hàng,… cũng đứng đầu Google.